Laden...

Programma Tijdige Rechtspraak

Dit is een afdruk van een pagina op Rechtspraak.nl. Kijk voor de meest actuele informatie op Rechtspraak.nl (http://www.rechtspraak.nl). Deze pagina is geprint op 01-01-1970.

Skip Navigation LinksKwaliteit van de rechtspraak > Doorlooptijden in beweging > Programma Tijdige Rechtspraak

3. Programma Tijdige Rechtspraak: advies voor implementatie/realisatie van de standaarden

Interviewronde, februari 2019

De kunst is het vinden van een balans tussen snelheid en zorgvuldigheid

>Alles uitklappen
  • De standaarden geven aan hoe lang de Rechtspraak vindt dat een zaak maximaal zou mogen duren – uitzonderingen daargelaten – om tot een kwalitatief goede en voor de rechtzoekende tijdige beslissing te komen. ‘Te laat’ recht is immers ‘onrecht’. De standaarden zijn echter op dit moment slechts een papieren ambitie. Het is daarom zaak dat in de komende jaren de noodzakelijke stappen worden gezet om deze ambitie daadwerkelijk te realiseren. Pas dan heeft het betekenis voor de rechtzoekende en het vertrouwen in de Rechtspraak.

    Het doel van implementatie is dat de standaarden stapsgewijs worden gerealiseerd én (daaruit volgend) dat de klanttevredenheid over de duur van procedures significant verbetert. Implementatie zal beheerst plaatsvinden en in kleine stappen. Toch is het goed om een einddoel voor ogen te hebben; voor de implementatie fase wordt een periode van drie jaar uitgetrokken.  Elk jaar wordt geëvalueerd of we op de goede weg zijn en wat er nodig is om zo nodig bij te sturen.

    Tweede advies

    Het tweede advies van de stuurgroep is om met elkaar af te spreken dat de Rechtspraak zich ten doel stelt om de in hoofdstuk 1 vermelde standaarden binnen drie jaar bereiken. Opgemerkt wordt dat het uiteindelijk bereiken van de nieuwe standaarden onlosmakelijk is verbonden met het wegwerken van achterstanden waarvoor een majeure investering in capaciteit en ondersteunende maatregelen noodzakelijk is.

     

    Wat verstaan we onder implementatie van de standaarden voor doorlooptijden?

    Implementatie is een multi-interpretabele term. Onder implementatie wordt in dit geval verstaan:

    1. Feitelijke implementatie. Het organiseren en uitvoeren van de verschillende activiteiten of andersoortige stappen die moeten worden gezet om te zorgen dat we de standaarden ook daadwerkelijk gaan halen. Over dit aspect van implementatie gaat dit hoofdstuk.
    2. Technische implementatie. Registratie, meting, management informatie en systemen dusdanig inrichten dat inzichtelijk wordt hoe de doorlooptijden zich verhouden tot de nagestreefde standaarden. Dit betreft vooral een technische exercitie. De implicaties daarvan zijn beschreven in het volgende hoofdstuk.

    N.b. implementatie van de standaarden betekent niet automatisch dat er naar rechtzoekenden wordt gecommuniceerd dat zij vanaf dat moment de nieuwe doorlooptijd kunnen verwachten. Voor sommige zaakstromen en/of op sommige locaties is dat op dit moment simpelweg nog niet realistisch. Hoe er dan wel wordt gecommuniceerd met rechtzoekenden is onderdeel van het stuk ‘voorspelbaarheid’ van dit implementatie advies (paragraaf 3.6.3).


    Staafdiagram met gemiddelde duur rechtszaken in wekenKlik op de afbeelding voor een grotere weergave.

    De noodzaak voor een succesvolle implementatie is evident wanneer we kijken hoe de doorlooptijden en de tevredenheid daarover zich de afgelopen jaren hebben ontwikkeld. Verbetering van doorlooptijden was in de periode 2013-2018 het belangrijkste speerpunt van de strategische agenda, waarbij gestreefd werd naar 40% versnelling. De realiteit is dat zaken in deze periode gemiddeld langer zijn gaan duren. Rechtzoekenden zijn in deze periode minder tevreden geworden over de doorlooptijden.

     

    Ambities alleen blijken dus onvoldoende. De samenleving mag van ons verwachten dat wij deze ambities in de praktijk ook waarmaken en het voor de rechtzoekende merkbaar beter gaan doen. Daarop ziet dit advies voor implementatie.

    Staafdiagram klantwaardering rechtszoekenden doorlooptijdenKlik op de afbeelding voor een grotere weergave.
  • De basis voor dit implementatie advies is gelegd tijdens de tweedaagse bijeenkomst waar circa 50 collega’s de stuurgroep hebben geadviseerd over belangrijke aandachtspunten. Kansrijke interventies, belangrijke randvoorwaarden en de benodigde aandacht voor cultuur zijn hier aan bod gekomen. Zie bijlage 9 voor een samenvatting. Vervolgens is het implementatie advies verder gegroeid en aangescherpt door meelezen en brede bespreking met de externe klankbordgroep, de expertbijeenkomsten, de LOV’s, verschillende presidenten en door gesprekken met medewerkers tijdens de interne lunchlezingen. Zie hoofdstuk 2 voor een samenvatting van alle opgehaalde feedback.

  • Voor de implementatie is een aantal uitgangspunten belangrijk:

    • Bestuurlijke toewijding en investeren in doorlooptijden is randvoorwaardelijk. De inspanningen van de afgelopen jaren hebben niet tot structurele verkorting van de doorlooptijden of hogere klanttevredenheid op dit punt geleid. Het recente visitatierapport reflecteert op het verandervermogen van de organisatie. De visitatiecommissie ziet dat mensen bereid zijn om mee te denken en bij te dragen, maar concrete veranderplannen en sturing daarop ontbreken vaak. Er is vrijblijvendheid bij het doorvoeren van veranderingen. Ook wordt het gebrek aan capaciteit genoemd als een van de oorzaken waarom doorlooptijdverbetering stagneert. De stuurgroep is van mening dat in deze aspecten een omslag moet komen, wil de implementatie van nieuwe doorlooptijden slagen. Voorliggend rapport is de eerste aanzet voor een concreet veranderplan. Bestuurlijke toewijding om zich voor een aantal jaren te conformeren aan deze aanpak en de bestuurlijke prioriteit om daadwerkelijk in doorlooptijden te investeren (in mensen, middelen en aandacht) is daarnaast absoluut noodzakelijk. Dat zal betekenen dat een duidelijke keus voor de investering in doorlooptijden moet worden gemaakt ook ten opzichte van andere – mogelijk evenzeer wenselijke – ontwikkelingen. Doorlooptijden moeten niet alleen in woorden maar ook in daden absolute bestuurlijke topprioriteit krijgen.
    • Snelheid is niet alles. In stukken over doorlooptijden wordt vaak de focus gelegd op maatregelen
      die de doorlooptijden kunnen verkorten. Dat is logisch, maar daardoor blijven andere factoren die invloed hebben op de tevredenheid van de rechtzoekende, zoals inhoudelijke kwaliteit en adequaatheid onderbelicht. In sommige zaakstromen zijn rechtzoekenden juist gebaat bij een lange doorlooptijd. Bij de implementatie van de standaarden is het van belang om dit steeds in het achterhoofd te houden; snelheid is een onderdeel van kwaliteit, maar zeker niet het enige. 
    • Recht doen aan de complexiteit van de problematiek. De organisatie worstelt al jaren met de uitdaging om zaken tijdig te kunnen behandelen. Het is een illusie dat er een eenvoudige, snelle oplossing is die simpelweg kan worden ‘uitgerold’ in de organisatie. In werkelijkheid is de oorzaak – en daarmee ook de oplossing – een verzameling van verschillende factoren: werkprocessen, capaciteit, instroom, communicatie, verschil in werkwijzen en cultuur. De implementatie aanpak moet recht doen aan deze complexiteit en de veelzijdigheid van het vraagstuk. Tijdens de toetsingsfase is vanuit verschillende hoeken de optie geopperd om de grenzen van het professioneel oordeel en de rechterlijke onafhankelijkheid te onderzoeken. Rechters hoeven niet over álles te gaan. Is toegenomen efficiëntie ook te behalen door niet-rechters (managers, speciaal aangewezen functionarissen of indien nodig zelfs externe medewerkers) meer verantwoordelijkheid te geven voor niet-zaakinhoudelijke randzaken, wat bijvoorbeeld kan inhouden dat deze functionaris op dat vlak de rechter kan overrulen? Denk aan dossiermanagers, ICT-specialisten, logistieke experts, etc. Ook kan in de opleiding van nieuwe rechters meer aandacht worden besteed aan zaken als logistiek.
    • Aanpak is maatwerk en afhankelijk van het onderwerp. Gezien deze veelzijdigheid moet er op meerdere borden tegelijk worden geschaakt om significante verbetering te realiseren. En op ieder bord wordt het spel anders gespeeld. Dit betekent dat er niet één project- of managementaanpak past bij alle activiteiten die nodig zijn. Sommige verbeteringen kunnen het beste op teamniveau worden opgepakt, terwijl andere activiteiten zich lenen voor een landelijke aanpak. Bij de implementatie moet dus steeds oog zijn voor welke aanpak het beste past bij de verbetering die wordt beoogd. 
    • Niet alles tegelijk. De grote hoeveelheid aan oorzaken en mogelijke oplossingen (versnellers) voor de te lange doorlooptijden maakt het vraagstuk complex. Een potentiële valkuil is om alles tegelijk aan te willen pakken en daarmee te veel hooi op de vork te nemen waardoor resultaat uitblijft. Zeker gezien alle andere onderwerpen die ook spelen binnen de Rechtspraak. Daarom is het belangrijk te bepalen welke interventies en versnellers de grootste impact hebben en welke zaakstromen de prioriteit hebben. Daar kan dan in eerste instantie op geconcentreerd worden. Dit betekent dat we moeten kiezen wat we (nu) niet gaan doen. Zie verder paragraaf 3.9.
    • Betrokkenheid en eigenaarschap van medewerkers is cruciaal. Juist vanwege de complexiteit van het onderwerp is elk van onze 10.000 collega’s een belangrijke schakel in het tot stand brengen van de gewenste en noodzakelijke verbetering. Uit gesprekken met medewerkers blijkt dat iedereen het belang van een tijdige uitspraak wel ziet en zich hiervoor ook wil inzetten, maar velen hebben het gevoel slechts weinig invloed te hebben op de doorlooptijd. Door medewerkers meer te betrekken en met kleine stapjes te laten ervaren dat ze wel degelijk verschil kunnen maken, kan een positieve beweging worden ingezet. Dit betekent dat er gedurende de implementatiefase nadrukkelijk aandacht moet zijn voor onderwerpen als communicatie, leiderschap, samenwerking en continu verbeteren door vooral te delen en te leren. Het onderwerp ‘doorlooptijden’ moet regelmatig op de agenda staan in teamoverleggen, functionerings- en beoordelingsgesprekken, etc. zodat het bij iedereen gaat en blijft leven. Het is de bedoeling dat ‘doorlooptijden’ niet langer alleen worden gezien als ‘iets van het management’.

    De interventies die we adviseren om de komende jaren zichtbare verbetering te realiseren op doorlooptijden beschrijven we hieronder. Het betreft een mix van structuuroplossingen, inhoudelijke deelprogramma’s (landelijk), lokale initiatieven (mede) naar aanleiding van de opgehaalde versnellers, inzet op cultuuraspecten en een goede samenwerking met ketenpartners. Vanzelfsprekend worden ook de LOV’s nauw betrokken bij het vervolg. Zo zullen tijdens de totstandkoming van de meer concrete deelprogrammavoorstellen (naar aanleiding van de opdrachten in paragraaf 3.6) bijvoorbeeld afspraken worden gemaakt met de LOV’s over hun betrokkenheid bij en rol in deze deelprogramma’s. Dit wordt ook gegarandeerd door het lidmaatschap van een LOV-lid in de stuurgroep doorlooptijden (zie paragraaf 3.4).

  • Voor het slagen van de ambities rondom de doorlooptijden in de Rechtspraak is nodig dat de gerechtsbesturen de hoogste prioriteit geven aan de gestelde doelen, namelijk:

    • Toewerken naar het behalen van de landelijk afgesproken maximale doorlooptijd van een proces in drie jaar (onder meer door inzet van innovatieve versnellers);
    • Het zoveel mogelijk projectmatig wegwerken en -houden van achterstanden;
    • Heldere communicatie en uitleg over de duur van de processtappen aan de rechtzoekende en professionele partijen;
    • De inzet op een zo efficiënt mogelijk rooster- en plansysteem voor de hele rechtspraak.

    Dat vergt dat er een duidelijke gezamenlijke bestuurlijke keuze wordt gemaakt voor inzet op dit onderwerp de komende drie jaar en dat daarom wellicht andere belangrijke onderwerpen minder of geen aandacht kunnen krijgen of worden uitgesteld. Dat doet pijn.

    Als we gezamenlijk inzetten op dit onderwerp is de vraag vervolgens hoe we gegeven de bestuurlijke inrichting van de Rechtspraak een optimale (interne) samenwerking kunnen realiseren. Vanwege de aanpak op verschillende onderdelen en de meerjarige opgave is de inrichting van een programma nodig waaronder verschillende deelprogramma’s vallen. 

    Samenwerking tussen de gerechten (eerste en tweede lijn) maar ook de gezamenlijke inzet op samenwerking en eenduidige communicatie met de verschillende partijen die met de Rechtspraak te maken hebben is de basis voor het behalen van de doelen.

    Op basis van de wettelijke uitgangspunten kan de inrichting als volgt plaatsvinden:

    • Artikel 23 lid 1 sub d RO bepaalt dat het bestuur van een gerecht belast is met onder meer de algemene leiding en de organisatie van het gerecht. In het bijzonder draagt het bestuur zorg voor de kwaliteit van de bestuurlijke en organisatorische werkwijze van het gerecht daaronder begrepen de externe gerichtheid. De  aanpak van de doorlooptijden kan daaronder worden begrepen. Dat is minder helder dan voor bijvoorbeeld de IV-onderwerpen, waarvoor een bestuurlijke inrichting is vastgesteld.
    • Artikel 23a RO bepaalt dat de Raad voor de Rechtspraak besturen van gerechten kan opdragen om een of meer van die taken gezamenlijk uit te voeren.
    • Het gaat hierin om een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de gerechten; de Raad voor de rechtspraak kan dus een opdracht verstrekken om gezamenlijk het beschreven doel te bereiken
    • Als tot samenwerking is besloten, stellen de betrokken besturen nadere regels vast in een gemeenschappelijk reglement ex artikel 23a lid 2, die instemming van de Raad behoeven op basis van artikel 21a RO. In dat reglement kan onder meer (naast afspraken op het gebied van voorspelbaarheid en roosteren en plannen) worden afgesproken dat de gerechten ieder aangeven hoe zij denken binnen 3 jaar op basis van de landelijke analyse van de achterstanden de doorlooptijdstandaarden te gaan halen en binnen welke tijd (gedifferentieerd naar rechtsgebied).  Zij kunnen daarbij gebruik maken van de versnellers en zullen allemaal moeten inzetten op extra capaciteit en opleiden. Zij kunnen zaken overdragen aan de inloopkamer. Als zij van de inloopkamer gebruik maken, zullen zij moeten accepteren dat de zaken worden afgedaan op een mogelijk andere wijze dan gebruikelijk is binnen het eigen gerecht. Vanzelfsprekend binnen redelijke kwaliteitsgrenzen. Daarbij spreken gerechten af om eigen capaciteit in te zetten voor de inloopkamer of voor inzet bij andere gerechten die een minder goede doorlooptijd hebben, ook als dat ten koste gaat van hun eigen doorlooptijd ontwikkeling. De gerechten spreken ook af om de management informatie over de bestaande doorlooptijden en de achterstanden per gerecht elke 3 maanden open te bespreken in het PRO.  Van belang is verder natuurlijk artikel 24 RO: het bestuur kan ter uitvoering van zijn taken alle bij het gerecht werkzame ambtenaren algemene en bijzondere aanwijzingen geven, maar mag niet treden in de procesrechtelijke behandeling van, de inhoudelijke beoordeling van alsmede de beslissing in een concrete zaak of categorieën van zaken;
    • De LOV’s en het GLO ondersteunen de inzet op deze programma’s en zijn bereid mee te denken. De primaire verantwoordelijkheid ligt bij de besturen. Nauwe samenwerking met de LOV’s is niet alleen wenselijk, maar nodig voor inhoudelijke kennis en draagvlak. Samenwerking tussen bestuurders en leden van de LOV’s is nodig om vanuit de verschillende verantwoordelijkheden en disciplines tot resultaat te komen;
    • De uitvoering is dus een verantwoordelijkheid van vertegenwoordigers van gerechten en de besturen gezamenlijk in opdracht van de Raad voor de rechtspraak.

    Kwartiermakersfase

    Op basis van het bovenstaande stelt de stuurgroep voor dat het PRO een kwartiermakersgroep instelt en opdracht geeft een programma Tijdige Rechtspraak voor te bereiden. Deze  kwartiermakersgroep zou in een periode van 3-5 maanden als kwartiermaker een programmavoorstel kunnen maken waarin een concept opdracht van het programma, de te bereiken resultaten, de tijdsplanning en het budget worden opgenomen. De stuurgroep beveelt aan om de kwartiermakersgroep te laten bestaan uit een president van een gerecht (die tevens de beoogde voorzitter is van de stuurgroep Tijdige Rechtspraak), een lid Raad, een programmamanager en een programmasecretaris.
     

    Derde advies

    Het derde advies van de stuurgroep is om in te stemmen met en budget te verstrekken voor de inrichting van een Programma Tijdige Rechtspraak door middel van een kwartiermakersfase in Q4 2019 en Q1 2020. Daarna -eind Q1 / begin Q2- worden de definitieve inrichting en deelprogramma voorstellen van het programma voorgelegd aan het PRO.

     

    Voorgestelde inrichting Programma Tijdige Rechtspraak

    Het beeld dat de stuurgroep heeft van het Programma Tijdige Rechtspraak wordt hieronder toegelicht.
    De stuurgroep stelt voor dat het programma bestaat uit drie deelprogramma’s. Een professionele programmamanager geeft leiding aan het programma. De verantwoordelijkheid voor (de uitvoering van)
    het programma ligt bij een door het PRO op te richten stuurgroep.

    De volgende inrichting wordt voorgesteld:

    1. De stuurgroep Tijdige Rechtspraak kan als volgt worden samengesteld:

      • Voorzitter: president gerecht (met een deelprogramma in portefeuille);
      • Drie tot vijf bestuurders;
      • Voorzitter of lid GLO;
      • Directeur of hoofd strategische zaken bureau Raad.

    Zonder lid Raad, omdat het van en aan de gerechten is om het vertrouwen te krijgen en te wekken dat zij dit zelf kunnen doen in goede samenwerking. De Raad zal voorwaarden stellen aan het beschikbaar stellen van geld en de beoogde resultaten. De stuurgroep zal verantwoording afleggen aan de besturen van de gerechten in het PRO. De Raad kan in de bestuurlijke overleggen bij elk bestuur de mate van samenwerking met andere gerechten op dit onderwerp als een van de belangrijke onderwerpen agenderen.

    Om de stuurgroep mandaat te laten krijgen van de gerechtsbesturen moet er vanuit het PRO, dat namens de besturen mandaat kan verlenen, vertrouwen zijn in het proces dat wordt ingezet en voldoende tegenspraak moet vertegenwoordigd zijn. De strategische kaders moeten altijd worden vastgesteld in het PRO, waarbinnen het programma tot uitvoering kan overgaan. Voor het deelprogramma achterstanden zal gezien het bijzondere belang rondom inzet van gelden en opleiding en huisvesting een bestuurlijk overleg worden ingericht met de Raad voor de rechtspraak.

    De LOV’s kunnen zich in de stuurgroep laten vertegenwoordigen door de voorzitter of een lid van het GLO. De LOV’s zullen daarnaast nauw onderdeel zijn van het ‘hoe’: de uitvoering in de verschillende deelprogramma’s die ook per rechtsgebied aandacht behoeven.

    2. De programmaleiding:
    Een gezaghebbende rechter zal de inhoudelijke betrokkenheid versterken door middel van de nauwe samenwerking met een zeer ervaren professionele programmamanager. Die rol moet worden aangevuld door een programmasecretaris. Een (grotendeels) hiervoor vrijgestelde senior rechter met gezag is nodig om in samenwerking met een  deskundige programmamanager ervoor te zorgen dat er samenhang is tussen de deelprogramma’s, dat er voldoende draagvlak blijft en dat de voortgang wordt gemonitord. Afstemming vindt plaats met de stuurgroep. De programmaleiding wordt ondersteund door een managementondersteuner (die tevens werkzaamheden uitvoert voor de drie deelprogramma’s) en een communicatieadviseur.

    De leiders van de drie deelprogramma’s schuiven aan bij de vergaderingen van de stuurgroep vanuit hun rol als deelprogrammaleider. Zo ontstaat er een overzicht en inzicht in de ontwikkelingen de komende drie jaar rondom de doelen van het programma.

    3. Het programma wordt ingericht met drie deelprogramma’s:
    I. Achterstanden;
    II. Roosteren en plannen;
    III. Voorspelbaarheid.

    I. Achterstanden
    Het projectmatig wegwerken van de achterstanden is de enige manier om te zorgen voor lucht in de organisatie en daarmee het bereiken van de gewenste doorlooptijdstandaarden. Daarvoor zijn de volgende stappen nodig:

    A. Definitie (reeds vastgesteld in het PRO van 24 juni jl.)
    B. Analyse van de cijfers rondom achterstanden (wat betekent dat, om welke zaken gaat het: complex of simpel, met of zonder zitting etc., en wat is er gegeven de inzichten die de gerechten zelf verschaffen nodig en mogelijk gezien de maatschappelijke opdracht?)
    C. Hoe? Op welke manier kunnen we e.e.a. wegwerken. Zaken overdragen, mensen inzetten gerechtsoverstijgend, per rechtsgebied, per stroom zaken en per maatschappelijk relevante of anderszins belangwekkend gegeven?)

    II. Roosteren en plannen:
    Het kan per rechtsgebied deels overlappende problematiek zijn maar ook kunnen specifieke roostertechnieken een rol spelen bij de te kiezen manier (zoals bij strafrecht in verband met de rol van het OM). De LOV’s zullen bij de uitwerking van de rechtsgebied specifieke onderdelen een belangrijke rol vervullen. Externe logistieke kennis zou hierin moeten worden betrokken.

    III. Voorspelbaarheid:
    In deze projectgroep moet (in- en externe) communicatie goed vertegenwoordigd zijn.

    Zie in onderstaande afbeelding een stroomschema van de governance:

    afbeelding een stroomschema van de governance

    Uniformiteit

    Uit de expertbijeenkomsten bleek een grote behoefte van externe partijen aan uniformiteit van handelen bij de verschillende gerechten. Hoewel het te ver voert om dit ‘probleem’ in het kader van het project doorlooptijden op te willen lossen, is er in dit kader wel degelijk een rol weggelegd voor de stuurgroep. Zij dient er in elk geval voor te zorgen dat de oplossingen die worden ontwikkeld door de landelijke projectgroepen zo veel mogelijk gelijk toepasbaar zijn voor alle gerechten en dat er in beginsel geen lokale verschillen ontstaan (dit valt helaas nooit 100% te voorkomen). Op het gebied van de lokale initiatieven is de invloed van de stuurgroep beperkter, maar ook in dit kader kan zij trachten om uniformiteit van handelen tussen de gerechten te stimuleren.

    Beheer en borging

    Als gedurende de looptijd van het Programma Tijdige Rechtspraak doorontwikkeling van een standaard of standaarden nodig is, kan dat gebeuren onder verantwoordelijkheid van de stuurgroep, mits na advies van het betreffende LOV.  Zo kan het zijn dat tijdens de sturing op doorlooptijden met behulp van managementinformatie wordt gesignaleerd dat een bepaalde standaard structureel wordt overschreden wegens inhoudelijke redenen en dat ‘een tandje bij schakelen’ onvoldoende blijkt te zijn (of onwenselijk is). Ook kan een wetswijziging maken dat een standaard niet langer realiseerbaar is. Wellicht kan indien het Programma is beëindigd de inhoudelijke verantwoordelijkheid voor het op basis van door de werkvloer gesignaleerde knelpunten aanpassen van de doorlooptijdstandaarden neer worden gelegd bij de LOV’s. Dit beheer kan op dezelfde manier worden vormgegeven als bij de Professionele Standaarden en de procesreglementen, namelijk door middel van een redactieraad (ondersteund door het LBvR).  Geadviseerd wordt om aan te sluiten bij de reeds bestaande redactieraden.

  • Zoals de visitatiecommissie al aangaf is coördinatie, monitoring en (bij)sturing op dit soort grote veranderingen van belang. Tegelijkertijd gaven we aan dat veel verbeterinitiatieven beter lokaal kunnen worden opgepakt, en veel initiatieven lopen al. Een aantal verbeteringen leent zich wel voor een meer landelijke aanpak.

    Afbeelding toevoegen Een schematische weergave van de stuurgroep en hoe deze zich verhoudt tot de toekomstige deelprogramma’s en de al lopende initiatieven.

    De stuurgroep heeft als taken:

    • Centraal aanspreekpunt en bestuurlijk gesprekspartner voor het onderwerp Tijdige Rechtspraak. Verantwoordelijk voor beleid en communicatie. Zorgen voor integraliteit van de discussie. Gesprekspartner voor PRO en Raad over beschikbaar stellen van middelen voor de voortgang.
    • Initiator en opdrachtgever voor de landelijke deelprogramma’s gericht op Tijdige Rechtspraak.
    • Coördinator van lokale / rechtsgebied specifieke initiatieven gericht op Tijdige Rechtspraak. De stuurgroep houdt overzicht, monitort voortgang en de prestaties per gerecht en stimuleert en ondersteunt scale-up van (succesvol gebleken) lokale pilots (en delen van best practices). Het werk wordt verzet in de gerechten zelf. Afstemming met het PIP is hier gewenst.
  • Deze paragraaf bestaat uit de volgende subparagrafen:

    • 3.6.1 Wegwerken achterstanden en structureel voldoende capaciteit
    • 3.6.2 Roosteren en plannen
    • 3.6.3 Verbeteren klanttevredenheid door voorspelbaarheid
  • Een van de randvoorwaarden waaraan voldaan moet zijn om zaken binnen de nieuw vastgestelde standaarden te kunnen afdoen is dat er geen achterstanden zijn. Achterstanden worden gedefinieerd als de verzamelingen van zaken die niet binnen de standaarden kunnen worden afgedaan.
    Om iets te kunnen zeggen over de wijze waarop en de termijn waarbinnen de achterstanden kunnen worden ingelopen (‘weggewerkt’) is eerst en vooral inzicht nodig in de omvang van de achterstanden. Daar is een eerste globaal onderzoek naar gedaan dat aan het licht brengt dat het invullen van deze randvoorwaarde niet eenvoudig is en vraagt om een specifieke aanpak. Daarover gaat deze paragraaf.

    staafdiagram achterstand voorraad afgezet tegen productieKlik op de afbeelding voor een grotere weergave

    Omvang van de achterstanden

    Er is een eerste globale berekening gemaakt van de omvang van de achterstanden, per rechtsgebied voor de rechtspraak totaal. Daarbij is /moest worden uitgegaan van een aantal aannames* en was het (nog) niet mogelijk dit specifiek per rechtsgebied (zaakstroom) en per gerecht te doen. De resultaten, rechtspraak breed, zijn als volgt te illustreren**. De weg te werken achterstanden, in de grafiek hieronder aangegeven met het oranje blok, betreffen de ruim 100.000 vooral (bewerkelijke) civiele zaken.


    Ter toelichting de methodiek waarmee de Voorraadvermindering is berekend:
    Om de benodigde voorraadvermindering te bepalen is er voor gekozen om de voorraad zaken in de eindsituatie te simuleren en deze af te zetten tegen de huidige voorraad.

    In de eindsituatie zal de ouderdom van de bij het gerecht aanwezige zaken binnen de normdoorlooptijd moeten liggen. Met andere woorden: het aantal zaken in behandeling (‘onderhanden werk’) zal hooguit gelijk kunnen zijn aan het aantal zaken dat in de afgelopen periode is ingestroomd, waarbij die periode gelijk is aan de normdoorlooptijd.
    Op basis van deze constatering is, uitgaande van de huidige instroom per jaar en onder aanname van een gelijkmatig verdeelde instroom over het jaar, een inschatting gemaakt van het maximaal aantal zaken ‘onderhanden werk’.
    Daar niet al die zaken exact de (maximale) normdoorlooptijd zullen kennen wordt op dit maximaal onderhanden werk een correctiefactor toegepast. Daarmee wordt gecorrigeerd voor de zaken die minder lang duren dan de norm, hetgeen leidt tot een meer realistische inschatting van het daadwerkelijk te verwachten ‘onderhanden werk van de afgelopen periode’.

    Voor eventuele aanvullende processtappen is dezelfde denk- en werkwijze toegepast.
    De tijd dat zaken in deze aanvullende processtappen doorbrengen komt bovenop de reguliere doorlooptijd. Per saldo is daardoor (ook) het aantal zaken in deze processtappen additioneel aan het aantal zaken ‘onderhanden werk’ in het reguliere proces.

    Tot slot is de aldus bepaalde ‘gewenste’ eindvoorraad afgezet tegen de huidige voorraad. Eventueel in te lopen voorraad is afgezet tegen de jaarproductie die gelijk is gesteld aan de instroom.
    Geconstateerd is dat de kantonzaken door het grote aantal zaken en het relatief geringe verschil tussen de huidige voorraad en de gewenste voorraad het beeld dat er een aanzienlijke inspanning gepleegd moet worden om de gewenste voorraad te bereiken kan vertekenen. Om die reden is ervoor gekozen deze zaken in boven/onderstaande grafiek niet mee te nemen.

    In ‘grote getallen’ levert dat op hoofdlijnen het volgende beeld op:

    Aantal zaken:
    Totale jaar productie: 1,45 mln
    Waarvan (minder bewerkelijke) Kantonzaken: 0,93 mln (min)
    Resteert aan meest bewerkelijke zaken: 0,53 mln, dus 530.000 zaken (=100%)
    De voorraad (inclusief achterstand) bedraagt circa: 320.000 zaken
    Waarvan Kanton: 128.000 zaken (min)
    Resteert aan voorraad: 192.000 zaken, laten we dat afronden op circa 200.000 zaken

    Deze 200.000 zaken moeten met ruim 100.000 worden verminderd om de nieuwe standaarden te halen.

    We elimineren Kanton omdat de voorraadvermindering daar verhoudingsgewijs klein is en omdat voor het afdoen daarvan betrekkelijk minder rechters nodig zijn dan bij de andere rechtsgebieden (verhoudingsgewijs, bij benadering ongeveer 1:9; bij elkaar opgeteld geeft dat een vertekening van de benodigde capaciteit) en dat betekent dat de inloop van die ruim 100.000 zaken in de andere rechtsgebieden (al) een enorme investering vragen.

    Kortom de redenatie achter de hierboven gepresenteerde grafiek is:
    Productie (exclusief Kanton), circa 530.000 (100%)
    Voorraad (exclusief Kanton), circa 200.000 (40%; afgerond)
    Noodzakelijke voorraadvermindering, circa 100.000 (20%, de helft van 40%)
    Bij verminderen in 1 jaar, weg te werken zaken:630.000 (120%, namelijk 530.000 plus 100.000)

    Wat de berekening, samengevat in de hiervoor opgenomen illustratie, laat zien is in ieder geval het volgende. In de eerste plaats dat afgezet tegen de jaarproductie (die is gesteld op 100%) de huidige voorraad, inclusief achterstanden, circa 40% betreft en afgezet tegen de nieuwe standaarden, die circa 20% zou mogen bedragen. Dat betekent dat we met een ‘weg te werken’ voorraad zitten van circa 50%, overeenkomstig met ruim 100.000  (vooral bewerkelijke) zaken die (zeer) veel capaciteit vragen. Om die in 1 jaar weg te werken zal de rechtspraak een productie moeten draaien van circa 120%! De daarmee gemoeide capaciteitsbehoefte is aanzienlijk en niet eenvoudig te realiseren en een enorme opgave en opdracht. Wat te doen?

    Wat dit grove inzicht ons leert, is dat het realiseren van een aanzienlijke voorraadvermindering voor het inlopen van de achterstanden tot rigoureuze maatregelen noopt. Daarbij moet in elk geval gedacht worden aan (tijdelijk veel) meer mensen,  evenals aan andere werkwijzen. De opgehaalde versnellers zullen breed ingevoerd moeten worden. Er zal daarnaast nog veel innovatie moeten plaatsvinden om in dezelfde tijd, met meer mensen, véél meer zaken te kunnen behandelen.

    Benodigde capaciteit

    De vraag naar benodigde capaciteit is tegelijkertijd afhankelijk van nog andere variabelen, zoals bijvoorbeeld het percentage enkelvoudig – meervoudig, innovatie zoals verdergaande delegatie, specialisatie, ontwikkelingen op het gebied van instroom en op het gebied van (verloop van) personeel. Inzage in de (aard) van de omvang van de achterstanden naar rechtsgebied en ook geografisch verdeeld over Nederland /gerechten is nodig voor het initiëren van oplossingsrichtingen. Het is niet uitgesloten dat de capaciteitsbehoefte uit hoofde van het wegwerken van achterstanden duelleert met de behoeften in de komende jaren door het verloop van personeel (vooral door pensionering van rechters), omdat naast voldoende extra tijdelijke capaciteit voor het inlopen van de achterstanden óók voldoende structurele capaciteit voor het werken volgens de standaarden nodig is. Daarnaast is de terugloop van de instroom een factor van betekenis en kan daarmee de benodigde structurele capaciteit minder groot zijn.

    Kortom: het bereiken van de nieuwe standaarden is onlosmakelijk verbonden aan het wegwerken van achterstanden, maar geen eenvoudig vraagstuk. Dit vraagt om forse investeringen in capaciteit, om (technische) innovatie, creatieve en onorthodoxe maatregelen, en dit is niet alleen door de afzonderlijke gerechten op te lossen. Het vraagt om een gedegen probleemanalyse (wat het probleem precies is), een gecoördineerde aanpak en duidelijke afspraken over aanpak, tempo/fasering en te bereiken doelen/resultaten in de komende jaren.

    De stuurgroep stelt daarom voor de vraag naar benodigde structurele capaciteit géén onderdeel te laten zijn van het deelprogramma ‘wegwerken achterstanden’, maar dit op een ander niveau te beleggen en fasegewijs aan te pakken onder regie van de Raad voor de rechtspraak en de HRM-portefeuillegroep. De kwartiermakersfase (Q4 2019 en Q1 2020) wordt gebruikt voor nadere uitwerking (zie voorstel hierna) en besluitvorming (in PRO) over de aanpak van de capaciteitsproblematiek (en andere maatregelen) in relatie tot het wegwerken van achterstanden teneinde de nieuwe standaarden op termijn te gaan realiseren. Daartoe zal nauwe samenwerking met HRM nodig zijn om de omvang van die structurele capaciteit te kunnen bezien in het licht van de tijdelijke inzet van (nieuwe) medewerkers in de inloopkamer en de samenhang met de instroomontwikkeling, de te verwachten uitstroom van rechters, de opleidingscapaciteit voor rechters en juridisch medewerkers enzovoort (SPP). Daartoe zal eveneens nauwe samenwerking vanuit het deelprogramma nodig zijn met de LSR en de SSR.

    Vierde advies

    Het vierde advies van de stuurgroep is om af te spreken dat alle gerechten inzetten op extra (tijdelijke) capaciteit voor de komende drie jaar (ook door gerechten die de standaarden al halen of genoeg capaciteit hebben) en om de aanpak van de structurele capaciteitsvraag (SPP) niet onder te brengen in een deelprogramma maar daarvoor een apart traject te realiseren. Voor de tijdelijke extra capaciteit voor het wegwerken van achterstanden wordt samenwerking gezocht door de stuurgroep en het deelprogramma met LSR en SSR, alsmede met HRM.

     

    Aanpak deelprogramma Achterstanden

    Voor een goede aanpak van het programma  Achterstanden is  nog een extra slag nodig om (aard en) de omvang van het probleem goed op tafel te krijgen. Het deelprogramma zal dan ook beginnen met die verdiepende analyse. Op basis daarvan zal per gerecht  voor ieder rechtsgebied in kaart moeten worden gebracht wat de precieze omvang van de achterstand is in dat gerecht, gekoppeld aan een lokale capaciteitsvraag en rekening houdend met beoogde (lokale) maatregelen. 

    Elk gerecht zal op basis van de uitkomsten hiervan een voorstel doen voor lokale resultaten op het inlopen van achterstanden. Achterstanden die het gerecht niet zelf kan inlopen, zullen worden overgedragen aan het landelijke deelprogramma. 

    Zodra deze berekeningen van de omvang van de achterstanden per gerecht en per rechtsgebied gereed zijn, kan de verdere uitvoering van het programma ter hand worden genomen.

    De stuurgroep heeft daarvoor een eerste voorstel voor aanpak, waarna er nog een uiteenzetting volgt aangaande specifieke onderwerpen/sporen die bij de verdere uitwerking kunnen/moeten worden betrokken. Ze zijn ontleend aan wat is opgehaald in de interne en externe (toetsings)sessies.
    De stuurgroep geeft in ernstige overweging de vervolgfase voor de aanpak van de voorraadvermindering (wegwerken achterstanden) te faseren en voor dit deel eerst nader onderzoek (per gerecht) te doen, waarna definitief besloten kan worden hoe de verdere aanpak van het wegwerken van de achterstanden wordt opgelost. Met die analyse hoeft wellicht niet te worden gewacht tot de kwartiermakersfase is afgerond en het gehele Programma Tijdige Rechtspraak is ingericht. Met de analyse kan al in de kwartiermakersfase worden begonnen. Het streven zou dan zijn om in Q1 van 2020 tot besluitvorming te komen. De aanpak/fasering die de stuurgroep voorstaat:

    • Het capaciteitsvraagstuk is een rechtspraakbreed probleem dat ook alleen rechtspraakbreed en gecoördineerd kan worden op- en aangepakt;
    • Het achterstandsvraagstuk/probleem opknippen: inzage per gerecht en gerechtsgebied is nodig om de aard, omvang en locatie  te kunnen overzien; daarvoor wordt een opdracht uitgezet;
    • Onder verantwoordelijkheid van de lokale gerechtsbesturen wordt per gerecht een plan wegwerken achterstanden gemaakt. Uitvoering daarvan  ligt in de afzonderlijke gerechten en dus bij de gerechtsbesturen aldaar met coördinatie van de stuurgroep;
    • Inventarisaties analyseren en oplossingsscenario’s uitwerken;
    • Gerechtsoverstijgende aanpak vaststellen voor de achterstanden die niet vallen binnen de lokale plannen;
    • Besluit over aanpak vertalen in opdracht aan het deelprogramma “wegwerken achterstanden” onder verantwoordelijkheid van de stuurgroep van het programma;
    • Lokale achterstandsplannen verankeren in de Bestuurlijke overleggen (BO’s).

    Tijd en geld vrijmaken voor de eerste (kwartiermakers)fase en voor de uitvoering van de besluiten nadien.

    Programma en aanpak achterstanden kent meer sporen

    Gelet op het vorenstaande zijn hoogstwaarschijnlijk meerdere sporen tegelijk nodig om het gehele vraagstuk van het wegwerken van de achterstanden op te lossen. Het vraagt  om een aanpak van drie jaar. Tegelijkertijd moeten we bevorderen dat er al vanaf nu wordt gewerkt aan de gewenste vermindering en het halen van de nieuwe standaarden. Daar zijn voldoende concrete mogelijkheden voor opgehaald. Een aantal belangrijke oplossingsrichtingen zijn, zonder overigens volledig te willen zijn, in deze paragraaf opgenomen. Deze zijn niet geprioriteerd omdat overal de problematiek verschillend is.  In meer of mindere mate zijn de voorstellen al op korte termijn bruikbaar voor gerechten en medewerkers om te werken aan de zo gewenste voorraadvermindering. De sporen, niet limitatief, waaraan in ieder geval kan worden gedacht, zijn:

    1. Investeren in extra capaciteit;
    2. Breed invoeren van de opgehaalde (en andere?) versnellers;
    3. Innovatie (d.w.z. tot op zekere hoogte anders werken, zonder verlies van kwaliteit), waarbij gedacht kan worden aan:
      • Verdergaande delegatiepatronen;
      • Andere verhouding meervoudig : enkelvoudig zitten;
      • Meer zaken buiten zitting om afdoen;
    4. Inloopkamer (‘flexpool 2.0’).

    Ad 1: Hierboven werd al opgemerkt dat het sturen op structurele capaciteit  buiten de scope van dit deelprogramma valt. Het hoort veeleer thuis bij SPP en daarmee bij de verantwoordelijkheid van de besturen en de Raad. Met betrekking tot de benodigde tijdelijke capaciteit t.b.v. het wegwerken van de achterstanden is het volgende van belang.

    De omvang van de achterstanden maakt duidelijk dat deze niet weg te werken is met enkel het opleiden van wat meer RIO’s en het aantrekken van wat meer rechters/raadsheren. Er is véél meer dan dat nodig. Voor het kunnen wegwerken van (het leeuwendeel van) de achterstanden binnen een periode van, zeg, een jaar of drie zal significant meer capaciteit nodig zijn. Dat betekent dat er ‘agressief’ geworven zal moeten worden, waarbij gebruik zal moeten worden gemaakt van minder orthodoxe maatregelen. Er zou bijvoorbeeld ruimhartig gebruik gemaakt kunnen worden van de ‘plaatsvervanger met een aanwijzing’. Op die manier zouden juristen die wel over voldoende kennis en ervaring beschikken maar (nog) géén zittingservaring hebben, voor een periode van maximaal drie jaren kunnen worden aangetrokken. Te denken valt aan advocaten, universitair personeel en medewerkers van ministeries of lagere overheden. Daarnaast zal de mogelijkheid moeten worden onderzocht om zo snel mogelijk veel extra (senior) juridisch medewerkers te werven. Deze mensen kunnen heel gericht, na een op maat gesneden opleidings- en inwerkprogramma, op specifieke zaakstromen worden ingezet. Vanuit deze groep zullen doorgroeimogelijkheden om rechter of raadsheer te worden, kunnen worden gefaciliteerd. Voordeel is dan niet alleen een gecontroleerde en beheersbare instroom van nieuwe rechters/raadsheren maar ook een aantrekkelijk werkgeverschap.
    Een en ander vraagt een samenwerking tussen de LSR, de SSR en de Raad voor de Rechtspraak. De HRM-portefeuillehouders zullen zich de urgentie van dit vraagstuk eigen moeten maken.

    Ad 2: Overwogen zou kunnen worden de verhouding enkelvoudig zitten : meervoudig zitten te herzien. Een eenvoudige rekensom leert dat voor meervoudige zittingen drie keer zoveel rechters of raadsheren nodig zijn dan voor enkelvoudige zittingen. Ook zonder de kwaliteit van de behandeling van zaken te frustreren kan wellicht vaker dan nu het geval is een zaak enkelvoudig worden behandeld*.

    Ad 3: Innovatie is een spannend onderwerp maar biedt kansen op vernieuwing en versnelling. Innovatie kan – tot op zekere hoogte – binnen de bestaande wettelijke kaders. Te denken valt aan verdergaande delegatie, aan standaardisering en uniformering, aan het voeren van meer regie, aan het houden van meer rol- of regiezittingen of bijvoorbeeld meer mondeling vonnis wijzen in bestuursrechtelijke en civielrechtelijke zaken. De deelprogrammagroep zal alle bestaande initiatieven inventariseren en daarbij aandacht besteden aan de vraag wat aangewezen en mogelijk is.
    Voor sommige vormen van delegatie zal verandering in de wetgeving of gebruik van experimenteerwetgeving nodig zijn. Denk daarbij aan het op grotere schaal afdoen van zaken buiten de zitting om, aan aparte ‘snelle’ en ‘langzame’ stromen, aan lekenrechtspraak, aan intakegesprekken of bindende adviezen.

    Ad 4: Eén van de maatregelen die getroffen zal moeten worden, is de inrichting van een zogeheten ‘inloopkamer’. De inloopkamer is een landelijke voorziening (dienst) die los van de gerechten opereert. De inloopkamer kan zaken in naam van het oorspronkelijke gerecht behandelen. De zaken blijven daarmee administratief van het oorspronkelijke gerecht en maken (dus) deel uit van de uitstroom van dat oorspronkelijke gerecht. Dat betekent niet per se dat de inloopkamer ook werkt op de locatie van het oorspronkelijke gerecht en evenmin onder verantwoordelijkheid van het oorspronkelijke gerecht. De behandellocatie hangt af van de soort zaak en de fase waarin deze zich bevindt. In het hiervoor genoemde voorbeeld van de handelszaak die voor vonnis staat kan dat vonnis op elke gewenste locatie worden geschreven, mits de concipiënt over een dossier kan beschikken. Maar voor zaken die voor zitting staan is doorgaans de oorspronkelijke behandellocatie wenselijk vanuit het perspectief van de betrokken partijen en belanghebbenden en vaak is die locatie ook wettelijk voorgeschreven. Een andere zittingslocatie vergt misschien aanpassing van de regelgeving. In dit scenario dringt zich op dat de eerst behandelend (zittings-) rechter een andere is dan de rechter die de uitspraak schrijft. In dat scenario zal op basis van de huidige stand van de jurisprudentie de eindverantwoordelijkheid bij de (eerste) zittingsrechter moeten blijven.

    De verantwoordelijkheid voor de afdoening van zaken in de inloopkamer komt te liggen bij de stuurgroep Tijdige Rechtspraak. Dat vereist dat elk gerecht eerst in kaart moet hebben wat de omvang (kwantitatief en kwalitatief) is van de achterstanden. Vervolgens kan er – per gerecht – overdracht van zake plaatsvinden aan de inloopkamer, waarbij ook meespeelt de aard van de zaken, de urgentie en de mate van achterstand. Eenmaal overgedragen zullen deze zaken volgens de methode van de inloopkamer worden afgedaan. In de inloopkamer zal, afhankelijk van de omvang van de achterstanden per rechtsgebied en beschikbare (extra) capaciteit, mogelijk moeten worden geprioriteerd naar rechtsgebied. Variabelen die bij een dergelijke prioritering een rol kunnen spelen zijn (a) maatschappelijke relevantie (waar doen lange doorlooptijden het meeste pijn?), (b) maatschappelijke verwachtingen (waar liggen de verwachtingen van de justitiabelen over doorlooptijden en de gerealiseerde doorlooptijden het verst uit elkaar, zie het KWO en het onderzoek van Motivaction), en (c) waar kan het snelste het meeste resultaat worden geboekt (‘laaghangend fruit’).

    In dat verband is mogelijk relevant dat voor zuiver “schrijfwerk” gemakkelijk capaciteit kan worden gevonden en landelijk kan worden gewerkt, dan voor zittingswerk.

    De bedoeling is uitdrukkelijk dat als de inloopkamer na 3 jaar een succes blijkt te zijn deze in stand blijft in afgeslankte vorm om de zich altijd voordoende verschillen in instroom, capaciteit en onvoorziene omstandigheden (waaronder megazaken of wetswijzigingen) te kunnen opvangen. Het kan een soort super reserverechter worden die landelijk inzetbaar is.

    Afstemming met ketenpartners

    Voor een aantal werkstromen vraagt het wegwerken van achterstanden ook afstemming met ketenpartners zoals het Openbaar Ministerie, de Raad voor de Kinderbescherming en de advocatuur. Met deze ketenpartners moeten ambitieuze maar realistische afspraken worden gemaakt. Dit is meteen een risico: de capaciteit van deze ketenpartners is van rechtstreekse invloed op het succes van het deelprogramma. Zaak is dus dat niet alleen hele goede, strakke afspraken worden gemaakt met de ketenpartners maar dat tegelijkertijd de scope van het deelprogramma wordt aangepast aan of in elk geval wordt afgestemd met de (on-) mogelijkheden van de ketenpartners. Tegelijkertijd is al veel contact geweest over de plannen en komt daaruit het beeld naar voren dat men bereid is mee te denken over een onorthodoxe werkwijze in het belang van het wegwerken van achterstanden.

    Scope van het deelprogramma

    Het deelprogramma ‘wegwerken achterstanden’ kent – tegen de achtergrond van het hierboven beschrevene – de volgende scope:

    1. Het nader concretiseren van (de precieze omvang van) het probleem (de achterstanden), per rechtsgebied en – vooral – per gerecht. Hiertoe zal steeds samenwerking met (de controller of soortgelijke functionaris van) het betreffende gerecht plaatsvinden;
    2. Het bepalen van de benodigde maatregelen om de specifiek per gerecht bestaande achterstanden weg te werken en de volgorde waarin dat zou dienen te geschieden (prioritering). De (eind-) verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij het bestuur van het betreffende gerecht. De deelprogrammaleiding speelt een adviserende en coördinerende rol;
    3. Het op- en inrichten van een inloopkamer en – vervolgens – het bepalen van de inzet van deze kamer: waar, wanneer, hoe lang, etc.
    4. Het – in nauwe samenspraak met stakeholders– faciliteren van en experimenteren met innovatieve werkwijzen, bijvoorbeeld door de inloopkamer hiertoe beschikbaar te stellen.

    De brede invoering van en de coördinatie op de versnellers in de gerechten valt buiten de scope van dit deelprogramma. Coördinatie op (een brede toepassing van) de versnellers komt te liggen bij de stuurgroep van het Programma Tijdige Rechtspraak en overstijgt daarmee de scope van dit deelprogramma. Het zal dan gaan om versnellers die landelijk en/of in de inloopkamer toepasbaar zijn. Lokale versnellers blijven onder de verantwoordelijkheid van de lokale besturen vallen.

    Inrichting

    Voor de inrichting van dit deelprogramma wordt in hoofdzaak verwezen naar par. 3.4. Opdrachtgever voor dit deelprogramma is de stuurgroep Tijdige Rechtspraak (par. 3.5). Opdrachtnemer is een deelprogrammagroep samengesteld uit: een deelprogrammaleider (een rechterlijk bestuurslid), per rechtsgebied een rechter/raadsheer met inhoudelijk gezag, een secretaris (een gerechtsambtenaar met managementervaring), een controller vanuit een gerecht en een controller van het Bureau van de Raad voor de rechtspraak (of functionaris met vergelijkbare kennis van managementinformatie) en een administratief medewerker van een gerecht.

    De deelprogrammagroep werkt onder verantwoordelijkheid van de stuurgroep Tijdige Rechtspraak. De stuurgroep krijgt van de gerechten mandaat voor het realiseren van de wegwerkambitie voor zover deze de lokale plannen overstijgt. De wijze waarop en de voorwaarden waaronder dit mandaat wordt verleend worden nader uitgewerkt in het plan van aanpak en getoetst in het PRO. Inzicht en overzicht over de aantallen weg te werken zaken per gerecht zullen open op tafel moeten liggen om de juiste prioriteiten en samenwerking tussen gerechten te stimuleren. De inzichten in de achterstanden en de omvang daarvan zullen tenminste 4x per jaar een belangrijk agendapunt op het PRO moeten zijn en per rechtsgebied in de LOV’s worden besproken. Daarnaast zullen achterstanden en doorlooptijden en de samenwerking daarin tussen gerechten een prominente rol krijgen in de bestuurlijke overleggen met de Raad voor de rechtspraak.

    Vijfde advies

    Het vijfde advies van de stuurgroep is om in te stemmen met het transparant delen van informatie aan de stuurgroep en elkaar (in PRO) en daarbij inzicht te verschaffen in achterstanden, planvorming en capaciteit per gerecht, zodat de stuurgroep vraag en aanbod (beter en integraal) kan matchen.

     

    Planning

    Het deelprogramma achterstanden zal in drie fasen uiteenvallen. Fase 1 betreft de rechtspraakbrede en gerechtsspecifieke berekening van de achterstanden, fase 2 definiëring van innovatieve maatregelen, de prioritering daarvan en de inrichting van een inloopkamer en fase 3 het daadwerkelijk wegwerken van de achterstanden. Zorg voor voldoende (tijdelijke en structurele) capaciteit loopt daaraan parallel.

    Concept opdracht Landelijk deelprogramma Achterstanden

    Met inachtneming van alles wat hiervoor is opgeschreven, luidt de opdracht voor het deelprogramma Achterstanden als volgt: het deelprogramma zal langs twee parallelle trajecten moeten lopen. Het eerste traject is het nader – per gerecht en per rechtsgebied – specificeren van de achterstanden: de analyse. Voor het maken van de keuzes is werkwijze(n) en prioritering in deze analyse van groot belang. Het tweede traject behelst dan het nemen van de nodige maatregelen om de (geanalyseerde) achterstanden daadwerkelijk te gaan wegwerken. Deze trajecten kunnen parallel lopen, omdat een eerste ‘grove’ benadering van de omvang van de achterstanden al is gemaakt. Er kan dus wel vast gestart worden met het wegwerken daarvan. Bovendien zou wachten met wegwerken gedurende de tijd die gemoeid is met het verrichten van een adequate analyse, verloren tijd zijn als er niet al meteen voortvarend te werk wordt gegaan.

    Opdrachten

    Opdracht 1.

    Analyseer per gerecht en per rechtsgebied de zo precies mogelijk de omvang van de achterstanden, bij voorkeur inclusief een doorberekening naar vereiste capaciteit. Zoek hierbij de samenwerking met lokale controllers en, zo nodig, ketenpartners. Deel de resultaten voor zover deze betrekking hebben op de vereiste capaciteit met de voor SPP verantwoordelijken.

    Opdracht 2.

    Bepaal de nodige maatregelen om de specifiek per gerecht bestaande achterstanden weg te werken en de volgorde waarin dat dient te geschieden (prioritering). Beproef innovatieve werkwijzen die het mogelijk maken de achterstand versneld weg te werken. Beperk dit niet tot de (door de stuurgroep geselecteerde) versnellers maar creëer zo mogelijk nieuwe werkvormen en –processen.

    Opdracht 3.

    Richt een ‘inloopkamer’ op en bemens deze met mensen die de noodzaak voelen om met de achterstanden aan het werk te gaan en hiertoe ook in staat zijn. Anders gezegd: bestuurders, rechters, griffiers en administratieve mensen met enthousiasme, durf en innovatief vermogen. Gebruik deze inloopkamer ook als proeftuin voor innovatieve werkwijzen.

    Opdracht 4.

    Bepaal welke (innovatieve) werkwijzen lucratief zijn en doe een voorstel voor meer structureel gebruik van deze werkwijzen.

    Deelprogrammaorganisatie

    Opdrachtgever

    De stuurgroep Tijdige Rechtspraak.

    Opdrachtnemer

    Een deelprogrammagroep samengesteld uit: een deelprogrammaleider (een rechterlijk bestuurslid), per rechtsgebied een rechter/raadsheer met inhoudelijk gezag, een secretaris (een gerechtsambtenaar met managementervaring), een controller vanuit een gerecht en een controller van het Bureau van de Raad voor de rechtspraak (of functionaris met vergelijkbare kennis van managementinformatie) en een administratief medewerker van een gerecht.

    De deelprogrammagroep werkt onder verantwoordelijkheid van de stuurgroep Tijdige Rechtspraak. De stuurgroep krijgt van de gerechten mandaat voor het realiseren van de wegwerkambitie. De wijze waarop en de voorwaarden waaronder dit mandaat wordt verleend worden nader uitgewerkt in het plan van aanpak.

    Planning

    Opdracht 1: Q1 en Q2 2020
    Opdracht 2: Q3 en Q4 2020
    Opdracht 3 en 4: 2021 en 2022

     

     

    *Ter vergelijking: in de voormalige Antillen worden, zonder uitzondering, alle strafzaken in eerste aanleg enkelvoudig behandeld. In het Europese deel van het Koninkrijk (Nederland) worden nog steeds zo’n 15% van de strafzaken in eerste aanleg meervoudig behandeld. In hoger beroep ligt dat percentage nog veel hoger.
  • Tijdens de tekentafelbijeenkomsten, tweedaagse en de toetsingsfase (zowel intern als extern) bleek dat veel knelpunten bij het verkorten van doorlooptijden te maken hebben met roosteren en plannen. Vraagstukken die naar voren zijn gebracht zijn:

    • Het moment waarop de zitting gepland kan worden (plan je direct na binnenkomst met risico op uitval op later moment, of plan je pas laat als het dossier compleet is maar wel beter weet wat de zaak nodig heeft?)
    • Hoe plan je een zittingsdatum waarop alle partijen kunnen (zitting bepalen met mogelijkheid om te verzetten, plannen op basis van verhinderdata, opties geven, schriftelijk of telefonisch, etc.).
    • Hoe ga je om met verhinderdata van partijen (mag dit onbeperkt? Meer regie van de rechter?)
    • Hoe ga je om met vakantieplanning, vrije dagen en thuiswerkdagen van medewerkers in relatie tot het zittingsrooster? Hier werden allerlei praktische knelpunten benoemd, zoals hoe moeilijk het kan zijn om een overleg met een MK-samenstelling te plannen in verband met verschillende werkdagen, rechters en juridisch medewerkers die vaak afwisselend op vakantie zijn (binnen of juist buiten de schoolvakanties) en gebrek aan zittingszalen op populaire werkdagen terwijl op andere dagen de zalen leeg zijn.

    Wat opvalt is dat vrijwel ieder gerecht en vaak ook iedere afdeling binnen dat gerecht een eigen werkwijze heeft ontwikkeld om met bovenstaande vraagstukken om te gaan. Dit project heeft geen grondige analyse van dit vraagstuk gedaan, maar uit de gesprekken komt duidelijk naar voren dat hierdoor grote verschillen ontstaan in de mate van snelheid, arbeidsintensiviteit en zittingsrendement en dat gerechten ook verschillende keuzes maken in het onderlinge belang van deze factoren. De Rechtspraak heeft verder weinig logistieke expertise in huis, terwijl het plannen en roosteren voor jaarlijks 1,6 miljoen zaken toch een aanzienlijk logistieke puzzel betreft. De stuurgroep is er dan ook van overtuigd dat hier een aanzienlijke efficiëntieslag te behalen valt én dat dit onderwerp zich sterk leent voor een landelijke aanpak. Mogelijk is een oplossing om op dit onderwerp medewerkers in te zetten die hier specifiek voor zijn opgeleid, of om expertise op dit gebied in te huren.

    Voor het slagen van dit deelprogramma is het van essentieel belang dat de besturen van alle gerechten zich vooraf committeren aan het volgen van de uitkomst daarvan. De uiteindelijk geformuleerde ‘beste manier van roosteren en plannen’ zal dan overal ingevoerd worden.

    Daarbij wordt meegegeven dat bij het bepalen van een ideale manier van roosteren en plannen wellicht het beginsel ‘first in, first out’ gedeeltelijk kan worden losgelaten. Tijdens de toetsingsfase was dit een veelgehoorde suggestie. Hoewel dit beginsel al decennia wordt toegepast, zou bijvoorbeeld ook kunnen worden gekozen voor een werkwijze waarin zaken gedifferentieerd worden naar bijvoorbeeld ingewikkeldheid. De eenvoudige zaken kunnen dan snel en bijvoorbeeld in clusters of tijdens themazittingen worden afgehandeld, terwijl voor de ingewikkeldere zaken meer tijd genomen wordt. Met deze werkwijze voorkom je voor de simpele zaken een hoop ‘planktijd’. Binnen de ‘snelle’ en ‘langzame’ stroom (of binnen de gemaakte clusters/thema’s) zou dan nog wel het ‘first in, first out’ principe kunnen gelden.

    Concept opdracht Landelijk deelprogramma Roosteren en plannen

    Aanleiding

    Tijdens de tekentafel bijeenkomsten (per rechtsgebied) en de tweedaagse die gehouden zijn in het kader van het project Doorlooptijden, bleek dat veel knelpunten voor het verkorten van doorlooptijden te maken hebben met roosteren en plannen. Vraagstukken die daarbij naar voren kwamen zijn bijvoorbeeld:

    • Wat is het optimale moment om de zitting te plannen?
    • Wat is de beste manier om een datum te vinden waarop alle partijen kunnen?
    • Wat is de beste manier om met verhinder data van partijen om te gaan?
    • Hoe kan het best worden omgegaan met de vakantieplanning, vrije dagen en thuiswerkdagen in relatie tot het zittingsrooster?

    Vrijwel ieder gerecht en vaak ook iedere afdeling binnen dat gerecht heeft een eigen werkwijze ontwikkeld om met deze vraagstukken om te gaan. Er zijn binnen de gerechten grote verschillen in de mate van werkwijze, snelheid van plannen en zittingsrendement. De inschatting is dat hier een aanzienlijke efficiëntie slag te behalen valt.

    In het kader van het programma KEI is een Referentiemodel roosteren & plannen gemaakt, dat op (een aantal van) bovenstaande vragen een antwoord geeft. Dit referentiemodel is echter, in verband met het stopzetten van KEI, nog niet geïmplementeerd. Daarnaast loopt vanuit de voormalige Taskforce OM-ZM het project ZRPweb, dat de implementatie van deze rooster tool verzorgt: pilot in vier gerechten van oktober-december 2019 en indien succesvol landelijke uitrol begin 2020 in ieder geval te beginnen met alle teams in de gerechten die al met ZRP werken.

    Naast het referentiemodel is er een Code Zaakstoedeling ontwikkeld. Dit document ziet op de toedeling van zaken aan individuele rechters en is ook relevant bij het beantwoorden van de bovenstaande vraagstukken.

    Voorts zal de nodige logistieke kennis en ervaring nodig zijn alsmede bekendheid met de lokale omstandigheden (aantal, aard en locatie van zittingszalen) bij de gerechten. Het is dan ook aan te bevelen om de lokale Verkeerstorens (of een landelijk overleg daarvan) bij dit deelprogramma aan te haken.

     

     

    Opdrachten

    Opdracht 1.

    Actualiseer het (‘KEI’) Referentiemodel roosteren & plannen, rekening houdend met de wijzigingen op het vlak van digitalisering en de aanbevelingen die opgehaald zijn door het project doorlooptijden . Om effectief te kunnen roosteren en plannen is goede samenwerking met ketenpartners een vereiste. Het nieuwe Referentiemodel dient dan ook getoetst te worden bij de ketenpartners (denk aan expert bijeenkomsten en landelijke gesprekken met de balie). Houd bij deze actualisatie rekening met de inhoud van de vastgestelde Code Zaakstoedeling en met de zaakstoedelingsreglementen die per rechtsgebied worden vastgesteld.

    De themagroep geeft voor dit onderwerp als aanbeveling mee om te onderzoeken wat de toegevoegde waarde zou kunnen zijn van het extern inhuren van (logistieke) expertise bij het (her)beantwoorden van de onder 1. geformuleerde vragen.

    Opdracht 2.

    Maak een concreet implementatieplan per rechtsgebied dat te gebruiken is door alle gerechten. Zoek hierbij afstemming met de deelprogrammaleider en implementatie coördinatoren van ZRPweb; teams die momenteel ZRP al gebruiken zijn in 2020 over op ZRPweb volgens de huidige planning. Het implementatieplan dient te kunnen rekenen op breed draagvlak. De opdrachtnemer dient bij de ontwikkeling daarom in ieder geval de (plannings)medewerkers in de gerechten en de LOV’s te betrekken.

    Opdracht 3.

    Begeleid en monitor de implementatie van het nieuwe Referentiemodel roosteren & plannen actief. Doe voorstellen en escaleer zo nodig naar opdrachtgever (en verder) voor (bij)sturing als de gewenste ontwikkeling niet snel genoeg verloopt dan wel stagneert.

    Deelprogrammaorganisatie

    Opdrachtgever

    De stuurgroep Tijdige Rechtspraak.

    Opdrachtnemer

    Een deelprogrammagroep samengesteld uit: een deelprogrammaleider (bestuurslid), een secretaris, in ieder geval een lid van de voormalige stuur- of projectgroep KEI roosteren en plannen, een lid (en eventueel projectleider) van de projectgroep ZRPweb, een administratief medewerker van een gerecht en een logistiek expert. Belangrijk is tevens dat alle rechtsgebieden vertegenwoordigd zijn in de deelprogrammagroep.

    Planning

    Opdracht 1: september 2020
    Opdracht 2: februari 2021
    Opdracht 3: april - eind 2021

     

     

  • De voorgaande dimensies ‘achterstanden en capaciteit’ en ‘roosteren en plannen’ zijn gericht op het verbeteren van onze prestaties op het gebied van doorlooptijden. De dimensie ‘voorspelbaarheid’ is er op gericht om verwachtingen van rechtzoekenden te ‘verbeteren’. Dat betekent dat de Rechtspraak zich actief inzet om rechtzoekenden een reëel beeld te geven van wat zij wanneer in hun zaak kunnen verwachten, en vervolgens ook aan deze verwachtingen voldoet. Het waarmaken van beloften draagt immers bij aan de geloofwaardigheid en het gezag van de Rechtspraak. Zo kunnen beter iets te ruime doorlooptijden worden gecommuniceerd, dan dat je terug moet komen op je belofte. Bij uitstel kan het best een concrete alternatieve datum worden meegegeven. Ook kan aan rechtzoekenden gevraagd worden wat zij van de Rechtspraak verwachten; willen zij bijvoorbeeld liever een snelle, minder uitvoerige uitspraak of zijn zij bereid om te wachten op een uitgebreid gemotiveerd vonnis? Daar zou de rechtzoekende een keuze in kunnen krijgen. Ook kan de partijen duidelijk worden gemaakt wat de eigen rol in het proces is; als zij bepaalde dingen snel doen, komt dat de doorlooptijden ten goede. Voldoende informatieverschaffing voorafgaand aan een zitting verkleint verder de kans op aanhoudingen.

    Het is van belang om te zorgen dat de standaarden, zoals in hoofdstuk 1 geformuleerd, niet hun eigen leven gaan leiden. Het communiceren van de standaarden zonder aandacht te besteden aan alle mogelijke afwijkingen daarop (de aanvullende processtappen) kan tot teleurstelling of ontevredenheid leiden. De standaarden kunnen, wanneer zij kunnen worden waargemaakt, aan partijen worden gecommuniceerd als een soort algemene voorwaarde of indicatie, maar in zaken waarvan wordt ingeschat dat zij niet binnen de algemene standaard vallen, is maatwerkcommunicatie (denk aan een belsecretaris) nodig.

    Voorspelbaarheid is van wezenlijk belang, zo kwam ook veelvuldig naar voren tijdens de toetsingsfase. Op deze manier kan de tevredenheid van rechtzoekenden verbeteren, zelfs daar waar het niet (meteen) lukt om sneller te worden. Ook hier geldt dat er lokaal of rechtsgebied specifiek wel initiatieven zijn geweest om verwachtingen beter te managen (bijvoorbeeld klantreizen, conceptbrieven), maar dat een landelijke en rechtsgebied overstijgende visie en werkwijze op dit onderwerp nog ontbreekt.

    Concept opdracht Landelijk deelprogramma Voorspelbaarheid

    Aanleiding

    “Ondanks dat een aanzienlijk deel van de rechtzoekenden ontevreden is over de snelheid waarmee hun zaak is afgerond, lijkt de snelheid niet alleen bepalend voor hun (on)tevredenheid. De ontevredenheid over de snelheid wordt meer gevoed door de onwetendheid over de doorlooptijd, door gebrek aan transparantie over wat er gedurende de doorlooptijd gebeurt en door de perceptie dat het proces inefficiënt verloopt. Over het algemeen kan gesteld worden dat de meerderheid van de voorgestelde nieuwe standaarden door de samenleving als te lang worden ervaren.”

    Dit zijn de twee van de belangrijke conclusies uit het onderzoek onder rechtzoekenden over doorlooptijden van Motivaction. Niet alleen de duur van een procedure maar vooral de voorspelbaarheid en transparantie zijn de belangrijke bepaler voor de  tevredenheid over een rechtsgang. Dit betekent dat de Rechtspraak meer, beter en anders zal moeten communiceren om een grotere tevredenheid onder rechtzoekenden te bewerkstelligen. Dit gegeven wordt alleen maar versterkt door de andere belangrijke conclusie uit ditzelfde rapport, dat het merendeel van de nieuw ontwikkelde standaarden ook als te lang worden ervaren.

    Negatieve gevolgen door gebrek aan communicatie en transparantie

    Uit gesprekken met rechtzoekenden en ketenpartners, alsmede uit het klantonderzoek blijkt dat de onzekerheid over de duur van de procedure en de teleurstelling over het overschrijden van afgesproken termijnen bij rechtzoekenden kan leiden tot stress, gezondheidsproblemen en dat langere procedures leiden tot hogere kosten. Een rechtzoekende wil weten waar hij aan toe is. Helderheid over de planning en de te nemen stappen in een procedure geeft houvast, ook al is de uitkomst van het traject (de uitspraak) nog ongewis. Het neemt een stuk onzekerheid weg en geeft de rechtzoekenden de mogelijkheid om binnen het gegeven tijdpad eigen keuzes te maken. Betrouwbare informatieverschaffing vergroot dus de voorspelbaarheid en is direct van invloed op de kwaliteitsbeleving van de rechtzoekenden.

    Ook voor ketenpartners en de advocatuur is voorspelbaarheid van belang. Binnen dit deelprogramma moet ook onderzoek worden gedaan naar meer laagdrempelige en flexibelere communicatie voor deze partijen (e-mail, telefonisch of zelfs WhatsApp?). Zorg voor duidelijke en vaste aanspreekpunten en zorg voor korte lijnen.

    Gebrek aan communicatie en transparantie past niet meer in deze tijd

    Uit onderzoek blijkt ook dat de rechtzoekende tijdige communicatie rondom het proces en over de doorlooptijd van essentieel belang vindt en dat er op dit moment veel verbeterd kan worden op het gebied van communicatie over de doorlooptijden. 48% geeft aan dat er überhaupt niet door de rechtbank of advocaten is gecommuniceerd over welke stappen doorlopen moeten worden en hoe lang elke stap in de juridische procedure zal duren.

    De Nederlander is in de huidige 24 uurs-economie gewend dat vrijwel alles wat je bestelt of wilt regelen binnen 24 uur geleverd of geregeld is. Mailtjes naar bedrijven worden vaak binnen 1 a 2 dagen beantwoord. Het is belangrijk dat de Rechtspraak zich realiseert dat de maatschappij verandert en dus ook de verwachting van rechtzoekenden over transparantie en snelheid.

    “Daarnaast ervaren rechtzoekenden geen open, transparante houding. De Rechtspraak lijkt wat angstig om openheid te geven over de proceskant van de Rechtspraak, alsof men bang is om ergens op afgerekend te worden. Dit is niet de transparante houding die men in deze tijd bij organisaties verwacht.”

    Imagoschade

    Het gebrek aan transparantie en communicatie vanuit de Rechtspraak draagt bij aan het beeld van een oubollige rechtspraak die niet efficiënt werkt en de boel niet onder controle heeft. Dit beeld gaat ten koste van de betrouwbaarheid van de Rechtspraak. Dit blijkt uit het onderzoek van Motivaction.

    Uit het onderzoek blijkt ook dat de argumenten voor langere doorlooptijden die veelal worden gecommuniceerd op weinig begrip kunnen rekenen. Gebrek aan capaciteit en werkdruk zag men als management- of organisatorische problemen waarvan de gevolgen niet mochten worden afgewenteld op de rechtzoekenden. Het argument dat een goed vonnis / kwaliteit nou eenmaal veel tijd kost werd weggehoond.

    Cultuur

    De werkdruk is hoog en de capaciteit staat enorm onder druk binnen de Rechtspraak. Rechters en juridisch medewerkers werken hard om de rechtzoekenden gedegen vonnissen te kunnen bieden. Ondanks het harde werken is het schrijven van uitstelbriefjes in veel rechtsgebieden eerder regel dan uitzondering. Voorstelbaar vanuit de interne organisatie misschien. Maar het effect op de rechtzoekenden is erg groot. Uit onderzoek blijkt dat er veel leed wordt veroorzaakt door deze uitstelbriefjes.

    Uit gesprekken en interviews blijkt dat collega’s binnen de Rechtspraak zich lang niet altijd bewust zijn van het gevolg van deze briefjes voor de rechtzoekenden. Ook de gevolgen voor de rechtzoekenden door het gebrek aan voorspelbaarheid en transparantie zijn geen gemeengoed.

    Het is belangrijk dat iedereen binnen de Rechtspraak zich realiseert hoe rechtzoekenden de Rechtspraak ervaren en welk effect zijn of haar handelen heeft (of het niet handelen).

    Communiceren over proces en doorlooptijden zijn van groot belang om de tevredenheid over de Rechtspraak te vergroten. Het vergt een cultuurverandering en een verandering van instelling om dit te kunnen realiseren. Zie over dit onderwerp paragraaf 3.8 van het eindrapport doorlooptijden.

    Advies onderzoeksbureau Motivaction

    Behalve het daadwerkelijk versnellen van de doorlooptijden, is een belangrijke taak weggelegd voor communicatie. Een belangrijke uitkomst is namelijk dat een deel van de ontevredenheid niet zit in de absolute doorlooptijd, maar meer in de gepercipieerde periode waarin er niks gebeurt. Het niks horen in de periode tot aan de eerste zitting en met name tussen de zitting en de uitspraak is frustrerend. Dit gebeurt bij bijna de helft van de rechtzoekenden. We raden daarom aan om aan het begin van een zaak een stappenplan te delen, waarin staat welke stappen aanstaande zijn en welk tijdspad daarbij hoort. Hiermee kan de Rechtspraak ook meer de regie nemen en minder afhankelijk worden van de advocaat, die nu nog de meest genoemde bron van informatie over doorlooptijden is.

    Tot slot raden we aan om ook concrete aanpassingen te maken in het communicatiebeleid om de organisatie transparanter en moderner te maken. Bijvoorbeeld het rechtstreeks communiceren met de rechtzoekenden (of in CC bij mailverkeer) en open zijn over de procesmatige kant van de Rechtspraak kan de organisatie meer van deze tijd maken.

    Opdrachten

    Opdracht 1:

    Ontwikkel een landelijke, rechtsgebied overstijgende strategie met bijbehorend plan van aanpak  voor de verbetering van de voorspelbaarheid voor rechtzoekenden. Reik rechters en juridisch ondersteuners directe handvatten aan om op korte termijn al de voorspelbaarheid van de doorlooptijden te vergroten. Sluit aan bij de aanpak om juridische procedures op te delen in processtappen die voor rechtzoekenden belangrijk zijn. Maak gebruik van reeds ontwikkelde en succesvol gebleken initiatieven en streef naar landelijke uniformiteit.  
    De strategie en het plan van aanpak genoemd onder opdracht 1 een geeft antwoord op de onderstaande vragen:

    • Wat moet wanneer gecommuniceerd worden met de rechtzoekenden (procespartijen) om de voorspelbaarheid te vergroten? Neem hierbij de conclusies van het onderzoek van Motivaction mee dat vooral de periode tot aan de zitting en de periode van zitting tot uitspraak perioden zijn waarin de rechtzoekenden nu nog in onwetendheid wordt gelaten van proces en te verwachten doorlooptijd.
    • Wie communiceert met de procespartijen?
    • Hoe communiceert de Rechtspraak met procespartijen (email, fax, brief)?
    • Wat zijn mogelijkheden om vanuit de Rechtspraak direct met procespartijen te communiceren over proces en doorlooptijden zodat voorkomen wordt dat procespartijen met (wellicht overbodige) hoge kosten worden opgezadeld omdat communicatie via advocaten verloopt?
    • Welke argumenten dragen bij aan het begrip over doorlooptijden?
    • Welke communicatie zal hoe en wanneer toegepast moeten worden als de afgesproken termijnen onverhoopt niet gehaald worden? Het naleven van de afgesproken termijnen zou de norm moeten zijn, maar als dat onverhoopt toch niet lukt zal op een juiste wijze contact gezocht moeten worden met procespartijen.

    Opdracht 2:

    Implementatie van de onder 1 en 2 genoemde aanpak. Betrek hierbij de adviezen in paragraaf 3.7 van het eindrapport doorlooptijden (oktober 2019) over de benodigde cultuurverandering.

    Deelprogrammaorganisatie

    Opdrachtgever

    De stuurgroep Tijdige Rechtspraak.

    Opdrachtnemer

    Een deelprogrammagroep samengesteld uit: een inhoudelijk deelprogrammaleider (bestuurslid), een secretaris, een persrechter, een hoofd juridische ondersteuning of inhoudelijk juridisch medewerker, een hoofd administratie en minimaal twee communicatie professionals (intern en extern).

    Planning

    Opdracht 1: juni 2020
    Opdracht 2: februari 2021

     

     

  • Deze paragraaf bestaat uit de volgende subparagrafen:

    • 3.7.1 Lokaal toe te passen versnellers
    • 3.7.2 Eerdere initiatieven
  • Voldoende capaciteit en voorraden wegwerken worden steeds genoemd als belangrijke voorwaarden om structureel verbetering te kunnen boeken met het verkorten van de doorlooptijden. Hoewel hier weinig op af te dingen valt, zijn er ook op dit moment al mogelijkheden om voortgang te boeken met het verkorten van doorlooptijden. Dit noemen we de zogenaamde “versnellers”.

    In vrijwel iedere zaaksoort zijn organisatorische verbeteringen (‘versnellers’) mogelijk om de duur van de procedure te verkorten. Het gaat met name om aanpassingen in werkprocessen, werkwijze en in de samenwerking met professionele partners en andere gerechten.

    Een aantal versnellers kan -in theorie- morgen al door de gerechten worden opgepakt. Ook hoeven ze in principe geen extra geld te kosten. Tijdens alle interne en externe bijeenkomsten zijn versnellers geïdentificeerd en bediscussieerd. Tijdens de bijeenkomsten is ook gesproken over factoren die het proces vertragen. Oplossingen voor deze “vertragers” zijn door de werkgroep omgezet in “versnellers”.

    Sommige van deze versnellers worden bij enkele gerechten al succesvol toegepast, andere versnellers zijn nieuw of nog niet breed bekend. Een deel van de versnellers wordt opgepakt binnen een in paragraaf 3.6 genoemd deelprogramma. Deze paragraaf geeft een uitgebreid overzicht van alle genoemde mogelijke versnellers.

    De projectgroep kiest ervoor om de versnellers die genoemd zijn in de bijeenkomsten allemaal te noemen. Hierbij is de projectgroep zich ervan bewust dat er in de praktijk allerlei (kwaliteits)overwegingen kunnen zijn om ervoor te kiezen bepaalde versnellers niet toe te passen. Veel versnellers hebben betrekking op afwegingen die binnen het rechterlijk domein vallen zodat het aan de rechters/LOV’s is om hier keuzes in te maken.

    De versnellers vormen het laag hangend fruit om op korte termijn verbetering op doorlooptijden te bewerkstelligen. Initiatief, sturing en verantwoordelijkheid voor het oppakken van versnellers moet op de werkvloer opgepakt worden. Het is van belang om de initiatieven landelijk te volgen en waar mogelijk (bestuurlijk) te ondersteunen, bijvoorbeeld bij de uitrol van best practices naar andere gerechten. De nieuw te vormen stuurgroep van het Programma Tijdige Rechtspraak vervult hier een belangrijke rol in.

    Zesde advies

    Het zesde advies van de stuurgroep is om af te spreken dat alle gerechten lokaal aan de slag gaan met tijdige rechtspraak, bijvoorbeeld door het oppakken en stimuleren van de vooral in dit hoofdstuk en in bijlage 12 genoemde versnellers.

     

    De gerechten en LOV’s kunnen putten uit de versnellers genoemd in dit rapport. In bijlage 12 is een overzicht opgenomen van alle versnellers die tijdens de bijeenkomsten zijn genoemd. Tijdens de Tweedaagse conferentie zijn veel versnellers geplot naar haalbaarheid en effect op doorlooptijd. Het resultaat is zichtbaar in de figuur hier onder.

    versnellers geplot naar haalbaarheid en effect op doorlooptijd Klik op de afbeelding voor een grotere weergave

     

    De opgehaalde versnellers zijn geclusterd naar:

    1. Triage en regie
    2. Logistiek, planning en proces
    3. Inhoudelijk
    4. Communicatie

    Triage en regie

    In steeds meer gerechten en rechtsgebieden worden goede ervaringen opgedaan met “screening aan de poort”. De screening heeft enerzijds betrekking op “triage”. Zodra een zaak binnenkomt, wordt gekeken in welke werkstroom hij past en hoe het verdere traject van de zaak kan worden vormgegeven. Een voorbeeld is de selectie voor een comparitie na aanbrengen bij de civiele kamers van de hoven of de verwijzing naar een versneld regime.  De screening heeft anderzijds betrekking op de mogelijkheid om in het kader van regievoering al in een heel vroeg stadium nader (deskundigen)onderzoek te laten uitvoeren of partijen mediation of een andere interventie voor te stellen.

    Logistiek, planning en proces

    De praktijk leert dat processtappen niet altijd goed op elkaar aansluiten, dat er soms dubbel werk wordt gedaan en dat in een aantal processen het risico op fouten en rework groot is.  Met een effectievere  planning van zaken en zittingen en een inroostering van medewerkers die meer is afgestemd op het zittingsrooster kan veel winst behaald worden. In de bijeenkomsten is veel aandacht gevraagd voor het rooster- en planningsproces. Het is een breed gedragen beeld dat een effectievere planning niet alleen het proces versnelt, maar ook bijdraagt aan een evenwichtiger werkdruk

    Inhoudelijk

    In procesreglementen worden al voorwaarden en beperkingen gesteld aan (de omvang van) procestukken en de termijnen waarbinnen gereageerd kan worden.  De ervaringen hiermee zijn positief, net als de ervaringen met het uniformeren van procestukken. Dit kan verder uitgebouwd worden.

    Communicatie

    Duidelijke informatie over wat wij in een procedure van de procespartijen verwachten, levert tijdwinst op in procedures. Daarnaast is het van belang om goede uitleg te geven aan procespartijen over de duur van de verschillende processtappen in hun procedure. Ook de doorlooptijden uit de nieuwe standaarden zullen veel procespartijen als te lang ervaren. Het helpt als duidelijk wordt uitgelegd wat ze van ons qua termijnen mogen verwachten.

  • Op veel plekken binnen de Rechtspraak zijn al ervaringen opgedaan met het implementeren van versnellers.
    Zie in bijlage 13 (pdf, 210,2 KB) een -niet uitputtend- overzicht van initiatieven waarmee de stuurgroep bekend is.

  • Deze paragraaf bestaat uit de volgende subparagrafen:

    • 3.8.1 Helpende en belemmerende patronen
    • 3.8.2 Aandacht voor cultuur en gedrag bij verbetering doorlooptijden
  • Structuuroplossingen alleen zijn onvoldoende om verandering te realiseren. Alle 10.000 medewerkers gezamenlijk bepalen hoe de Rechtspraak functioneert. De dagelijkse interactie tussen onze medewerkers resulteert in (gedrags)patronen. Sommige patronen zijn helpend en geven energie voor continu verbeteren. Andere patronen staan ons in de weg bij verandering. In interviews met medewerkers en tijdens de tweedaagse is hier nadrukkelijk bij stil gestaan. Samen met deze collega’s identificeerden wij de volgende helpende patronen:

    • Betrokkenheid. Medewerkers van de Rechtspraak hebben enorm groot gevoel van betrokkenheid.
    • Drive voor maatschappelijk belang. Mensen werken bij de Rechtspraak omdat zij zich graag inzetten voor de publieke zaak. In beginsel wil iedere medewerker van de Rechtspraak rechtzoekenden zo goed mogelijk en zo snel mogelijk helpen.
    • Intrinsieke motivatie. Hier uit volgend zijn de meeste medewerkers enorm intrinsiek gemotiveerd. Je werkt niet bij de Rechtspraak voor het grote geld, maar omdat je wilt dat je werk er toe doet.
    • Kwaliteit hoog in het vaandel. Onze medewerkers willen graag goed werk afleveren. Wat er onder ‘hoge kwaliteit’ verstaan wordt kan wel verschillen per medewerker. 
    • Groot verantwoordelijkheidsgevoel. Medewerkers voelen zich voor hun deel van het werk vaak enorm verantwoordelijk en zetten zich er graag voor in dit zo goed mogelijk te doen.
    • Eigenwijs. Eigenwijze professionals en teams kunnen het verschil maken. Er zijn tal van voorbeelden waar een groepje enthousiaste collega’s initiatieven voor verbetering is gestart en daarmee dagelijks het verschil weet te maken. We zouden deze energie en eigenwijsheid als organisatie veel meer kunnen aanboren om een positieve beweging te krijgen op doorlooptijden. Het uitvergroten van goede acties op individueel of team niveau naar organisatie niveau is daarbij de grootste uitdaging.

    Daarnaast zien we met betrekking tot doorlooptijden de volgende belemmerende patronen in de organisatie:

    • Machteloosheid. We willen wel, maar het lukt (toch) niet. Gelatenheid en/of berusting.
    • Externaliseren. We kunnen er zelf niets aan doen. Naar elkaar wijzen. Een beperkt ‘wij’-gevoel: ‘de rechter werkt niet mee’ vs. ‘de administratie gaat om half 5 naar huis’. Anderen zijn verantwoordelijk en doen te weinig.
    • Beperkt eigenaarschap. Geen (eigen) verantwoordelijkheid voelen voor doorlooptijden. Ik heb toch geen invloed. Ik heb geen tijd voor doorlooptijden, het werk moet af. Hoogstens eigenaarschap voor ‘eigen stukje’, niet voor het geheel.
    • Individualisme. Gehecht aan eigen manier van werken. Medewerker krijgt en neemt ruimte. Sterk verankerd in het onafhankelijke DNA van onze professionals. Vooral gericht op eigen werk, minder op de organisatie.
    • Eén Rechtspraak? Voor zover binnen een gerecht al (overwegend) op dezelfde manier wordt gewerkt, zijn er grote verschillen tussen de gerechten. Elk gerecht doet de dingen anders. Dit stoort de externe partijen. Ook tussen rechtbanken en gerechtshoven/appelcolleges grote verschillen.
    • Onvoldoende besef dat snelheid onderdeel is van kwaliteit. Voor de rechtzoekende is de snelheid van een uitspraak onlosmakelijk verbonden met de kwaliteitsbeleving. Veel collega’s zien de inhoudelijke kwaliteit van een vonnis als enige aspect en zien snelheid als ander (ondergeschikt) onderwerp.
    • Onvoldoende kenbaarheid van standaarden en urgentiegevoel. Onbekendheid met standaarden. Bewustzijn ontbreekt. Beperkt inzicht in belang tijdigheid.
    • Onvoldoende leiderschap. Aansturen van medewerkers middels lijstjes. Leidinggevenden vinden het lastig om aan te spreken, ook omdat ze weinig effect ervaren. Voorbeeldgedrag: leidinggevende straalt geen energie uit, anderen daarom ook niet meer.
  • De stuurgroep heeft de volgende adviezen om de helpende patronen in de organisatie te versterken en de belemmerende patronen te doorbreken om zo aan doorlooptijdverbetering:

    • Vorm een leidende coalitie. Iedere grote beweging begint klein. Concentreer je in eerste instantie op individuen die nu al enthousiast zijn om met doorlooptijden aan de slag te gaan, die kansen zien en ook pakken. Positieve energie en goede voorbeelden werken immers aanstekelijk. Dit zijn de eigenwijze individuen die ondanks allerlei obstakels durven om dingen ‘gewoon anders te gaan doen’. Deze enthousiastelingen zijn in ieder gerecht te vinden. Gedacht kan worden aan de initiators van de verschillende (lokale) versnellers en aan de deelnemers aan de tekentafels en tweedaagse bijeenkomsten van dit project. Uit de opkomst bij de lunchlezingen bleek dat met name leidinggevenden en mensen in de bedrijfsvoering enthousiast zijn. Voorstel is om met name de leidinggevenden het onderwerp doorlooptijden in hun teams te laten bespreken en zo de olievlek te laten uitbreiden. Stimuleer medewerkers ook om met hun eigen ideeën over doorlooptijdverkorting te komen, hoe klein en detaillistisch deze ideeën misschien ook zijn. Tot slot is nog een idee om per gerecht en per rechtsgebied een ambassadeur ‘doorlooptijden’ aan te wijzen, die dit onderwerp bij zijn of haar collega’s warm houdt (totaal dus vijf ambassadeurs per gerecht).
    • Creëer een collectieve verantwoordelijkheid. Dit begint al bij de bestuurders, die moeten toewijding tonen en duidelijke (som lastige) keuzes maken. Binnen de gerechten is het zaak om mensen op hun professionele trots aan te spreken en om het werkplezier te vergroten. Het doel is om de Rechtspraak relevant te houden.
    • Leiderschap en gedrag als onderdeel van de inhoudelijke initiatieven. Iedereen kent de gekscherende uitspraak van Fokke en Sukke dat de cultuuromslag op donderdagmiddag om vier uur plaats moet vinden. Een apart ‘cultuurtraject’ zal in de beleving van de stuurgroep niet effectief zijn. In plaats daarvan adviseert de stuurgroep om de onderwerpen leiderschap en gedrag een nadrukkelijk onderdeel te laten zijn van de verschillende projecten en initiatieven. De gouden gedragsprincipes van de Rechtspraak bieden hiervoor bruikbare aanknopingspunten. Enkele voorbeelden hoe deze terugkomen in de veranderinitiatieven:

      Gouden gedragsprincipes:

      1. Ik maak dingen bespreekbaar. Transparant maken waar achterstanden zijn of waar mogelijk capaciteit niet optimaal wordt benut dan wel de nieuwe standaarden niet worden gehaald.
      2. Ik ga er zelf wat aan doen. Vrijwel iedere medewerker wist binnen een aantal minuten enkele verbetermogelijkheden te noemen die binnen het team zelf kunnen worden opgepakt.
      3. Leren en reflecteren is onderdeel van mijn werk. De verschillen in werkwijzen tussen medewerkers zijn groot en het is nog niet erg gebruikelijk in de organisatie om daar met elkaar om te reflecteren en te kijken waar we van elkaar kunnen leren.
      4. Ik oefen mijn taak uit ten dienste van de samenleving. Daarom van groot belang om duidelijk naar rechtzoekenden te communiceren wat zij van de Rechtspraak mogen verwachten in hun specifieke zaak.
      5. Ik zeg wat ik doe en doe wat ik zeg. Hierbij is voorspelbaarheid van cruciaal belang. Een simpele oplossing die tijdens de tweedaagse is aangedragen en breed omarmd werd: communiceer een realistische uitspraakdatum naar rechtzoekenden. Deze wordt – extreme uitzonderingen daargelaten – altijd gehaald.
      6. Rechtspraak: we doen het samen. Samenwerking tussen leidinggevenden, medewerkers en ook de gerechten is cruciaal bij het bereiken van flexibele inzet bij het ontstaan van achterstanden of de tijdelijke inzet van capaciteit als gevolg van megazaken of andere extreme procedures.

       

    • Behaal en vier (kleine) successen. De genoemde moedeloosheid als belemmerend patroon komt
      deels doordat er tot op heden weinig structurele verbetering is geboekt op het verbeteren van doorlooptijden. Met andere woorden: de organisatie kan wel wat successen gebruiken. Het is daarom belangrijk dat ‘short term wins’ worden gerealiseerd én uitgedragen. Voor de landelijke deelprogramma's is de uitdaging om klein te beginnen en snel de eerste successen te boeken, zonder dat wordt ingeboet op de ambitie om deze onderwerpen landelijk en rechtsgebiedoverstijgend te regelen. Voor de lokale versnellers en verbeterinitiatieven is de uitdaging om successen ook uit te dragen en waar mogelijk te verbreden naar de rest van de Rechtspraak. Communicatie kan hier een sleutelrol spelen.
    • Sturing op doorlooptijden door leidinggevenden. Wat aandacht krijgt groeit. Het is belangrijk dat doorlooptijden niet langer als ‘een managementding’ wordt gezien, maar iets wordt waar iedere medewerker zich druk om maakt én het gevoel van heeft dat hij er invloed op uit kan oefenen. Het urgentiebesef moet sterker worden. Dit begint bij de leidinggevenden en de rechters (in regie) in onze organisatie. Zij moeten zorgen dat het onderwerp regelmatig wordt besproken, dat het samen met het team wordt opgepakt, dat knelpunten in kaart worden gebracht en dat men probeert deze te tackelen, dat medewerkers gestimuleerd worden om het over elkaars werkwijze te hebben en hier van te leren, dat best practices in het team worden uitvergroot en dat collega’s bevraagd worden wanneer het niet lukt om de afgesproken doorlooptijden te halen. Gerechtsbestuurders hebben in het bijzonder een voorbeeldrol. Stuur vooral strak op de termijnen waar je als Rechtspraak de meeste invloed op hebt. Het is van belang dat daarbij een positieve benadering wordt gebezigd in plaats van bijvoorbeeld een ‘doorlooptijdenpolitie’. Er kan worden gedacht aan het (bewust) belonen van goed presterend juridisch ondersteunend en administratief personeel; je biedt ze zo een ‘incentive’. Dat werkt ook heel goed in het bedrijfsleven.
    • Borg goede initiatieven en wees niet afhankelijk van één persoon. Soms treedt versnelling op in een zaakstroom door het goede idee van één persoon. Dat is vaak echter maar tijdelijk, want als die ene persoon vertrekt stort het weer in. Zorg dat je dit soort dingen samen doet en dat de werkwijze geborgd wordt. Nog beter: deel het goede idee ook met andere teams en gerechten, zodat die van jouw best practice kunnen leren! Overigens geldt het voorgaande ook op individueel zaaksniveau; ketenpartners gaven aan dat soms een zaak volledig stil ligt als één medewerker op vakantie is; ook hier geldt dat de gewoonte zou moeten bestaan dat we informatie en kennis borgen, zodat ook collega’s van de vakantieganger in het contact met de ketenpartners voldoende op de hoogte zijn en de voortgang van de betreffende zaak niet afhankelijk is van één persoon.
  • Zoals eerder genoemd bepaald de Rechtspraak de doorlooptijd niet alleen. Voor delen van de procedure is zij sterk afhankelijk van (de snelheid van) het handelen van procespartijen en/of ketenpartners. In andere delen bepaalt vooral een goede samenwerking tussen de Rechtspraak en externe partijen in hoeverre de procedure snel en adequaat verloopt. Dit betekent dat er bij de implementatie nadrukkelijk aandacht moet zijn voor het gesprek en de samenwerking met externe partijen, teneinde te komen tot afspraken en een goede geautomatiseerde informatie uitwisseling.

  • De nieuwe standaarden betekenen een omslag voor externe partijen op een aantal manieren:

    • Meer inzicht in invloed op doorlooptijd door externe partijen. Door meer specifieke deelstappen te meten wordt de invloed van partijen op de doorlooptijd beter inzichtelijk. Zeker daar waar het aanvullende processtappen betreft die expliciet zijn toegeschreven aan een bepaalde partij (bijvoorbeeld onderzoek door de Raad van de kinderbescherming) wordt de invloed van handelingssnelheid van partijen transparant en landelijk beter vergelijkbaar. Een voordeel is dat het daardoor ook beter bespreekbaar wordt.
    • Rechtspraak normstellend over gewenste doorlooptijd. Een omslag is ook dat er vanuit de Rechtspraak expliciet wordt uitgesproken wat de gewenste doorlooptijd is met betrekking tot onderdelen waar externe partijen aan zet zijn. Uiteraard moet of is er goed met externe partijen gesproken over in hoeverre deze standaarden ook haalbaar zijn.
    • Meer regie door de rechter. In vrijwel alle tekentafels zag men kansen om als rechter strakker regie te voeren op de ruimte die externe partijen krijgen voor hun activiteiten in de procedure. Denk aan scherper de voortgang monitoren wanneer er een ‘aanvullende processtap’ loopt, of kritischer zijn op bijvoorbeeld uitstelverzoeken.
    • Minder tijd voor partijen. In een aantal gevallen leiden de standaarden direct tot minder tijd voor partijen voor bepaalde handelingen, bijvoorbeeld daar waar termijnen in procesreglementen worden aangescherpt. Ook wordt zichtbaar dat er veel tijdwinst te boeken is als minder ruimte wordt gegeven aan planningsverzoeken.
    • Versnellers kunnen tot inefficiëntie bij ketenpartner leiden. Het gelijktijdig uitvoeren van diverse administratieve handelingen bijvoorbeeld, kan er toe leiden dat een ketenpartner onnodig werk verricht. Bijvoorbeeld: het verweer wordt opgevraagd als de rechtzoekende het griffierecht nog niet heeft betaald. Vervolgens betaalt de rechtzoekende niet. Het verweer is dan voor niets geschreven.
    • Wegwerken achterstanden kan tot prop bij ketenpartners leiden. Als de Rechtspraak beslist om
      voor een bepaalde zaakstroom achterstanden te gaan wegwerken, kan dat leiden tot achterstanden bij de ketenpartners. Er ontstaat vertraging die niet alleen beperkend werkt voor de desbetreffende ‘oude’ zaken, maar ook voor de ‘nieuwe’ zaken die door de Rechtspraak geïsoleerd zijn en waarvoor de nieuwe standaarden al gelden. Dit alles kan ertoe leiden dat de standaarden niet gehaald worden. Goed overleg is essentieel.

    De externe partijen hebben tijdens de toetsingsronde geen bezwaren geuit tegen de nieuwe standaarden. Wel hebben ze aangegeven dat het essentieel is dat zij nauw betrokken worden tijdens de implementatieperiode, mede gelet op hetgeen hierboven is beschreven.

  • Dialoog en goede afspraken maken met externe partijen zijn dus belangrijk om de nieuwe doorlooptijd standaarden te realiseren. Dit geldt voor de implementatie/realisatie fase, maar ook voor daarna. Belangrijke vragen zijn wie daarin wat kan bijdragen. De rol van de Rechtspraak (inclusief het nakomen van onze afspraken) is daarin minstens zo belangrijk als de rol die de externe partijen spelen.

    In het deelprogramma roosteren en plannen is de dialoog met de balie over verhinderdata ingebed. In de strafrechtketen wordt de dialoog gevoerd binnen het Bestuurlijk ketenberaad. Verder geldt dat natuurlijk in ieder rechtsgebied reeds dialoog en samenwerking plaatsvindt met de voornaamste ketenpartners. De intensiteit en de wijze waarop dit gestructureerd is verschilt. Soms lopen de contacten via LOV’s of expertgroepen, soms lopen de contacten met name via gerechten zelf.

    Tijdens implementatie/realisatie fase

    In het kader van de implementatie adviseert de stuurgroep om voor de drie landelijke deelprogramma’s door de desbetreffende projectgroepen - in nauw overleg met de themagroep en de LOV’s - te laten analyseren en beoordelen bij welke onderwerpen overleg met externe partijen gewenst is en welke interne collega’s en ketenpartners daar dan bij betrokken moeten worden. Deze overleggen zullen op landelijk niveau plaatsvinden en vergelijkbaar zijn met het overleg zoals dat in het kader van dit project heeft plaatsgevonden. Conform de input van de externe partijen verdient het aanbeveling om deze overleggen zo praktisch en concreet mogelijk in te steken en om daarbij mensen met voldoende kennis van zaken, dat wil zeggen ‘van de werkvloer’ uit te nodigen. Daarom adviseert de stuurgroep om de inhoudelijke verantwoordelijkheid voor deze overleggen (en het regelen van de juiste deelnemers) bij de LOV’s en de expertgroepen neer te leggen. De projectgroepen vervullen vooral een faciliterende rol. Bij deze overleggen is het van groot belang om strakke afspraken te maken (en aan het niet nakomen daarvan zo nodig en mogelijk consequenties te verbinden), met name met de ketenpartners waar we van afhankelijk zijn om onze doorlooptijden te halen. De projectgroep legt deze afspraken vast en dit is een onderdeel van de rapportage aan de themagroep. De projectgroep monitort deze afspraken.

    Op het gebied van de lokale initiatieven, op basis van de versnellers, adviseert de stuurgroep om het initiatief tot overleg en de organisatie daarvan bij de gerechten te laten. Uiteraard kunnen de gerechten waar nodig om advies vragen aan de themagroep.

    Na(ast) de implementatie/realisatie fase

    Uit de feedback van zowel de interne collega’s als de externe partijen (zie hoofdstuk 2) bleek dat zij veel toegevoegde waarde zien in structureel overleg tussen de Rechtspraak en hun ketenpartners, zowel op landelijk als lokaal niveau. Uiteraard gaat dit niet alleen over doorlooptijden. Ook hiervoor geldt dat wordt aanbevolen om de overleggen praktisch en concreet in te steken, met mensen van de werkvloer. Ook is het idee genoemd om werkbezoeken bij ketenpartners (en andersom) te organiseren. Dit kan bijdragen aan wederzijds begrip.

    De stuurgroep adviseert de LOV’s om per onderwerp of zelfs per ketenpartner op landelijk niveau een overlegstramien te ontwikkelen. De stuurgroep adviseert verder aan de gerechten om datzelfde te doen op lokaal niveau. Het is van belang om te zorgen dat deze overleggen niet alleen bij calamiteiten of projecten plaatsvinden, want dan is het vaak al te laat. Hoe frequent de betreffende overleggen moeten plaatsvinden en de precieze vormgeving en inhoud daarvan, laat de stuurgroep aan de LOV’s en gerechten zelf, maar het is waarschijnlijk dat de lokale overleggen frequenter zullen plaatsvinden dan de landelijke. Van groot belang hierbij is wel dat lokale initiatieven landelijk worden terug gekoppeld en dat landelijk erop wordt toegezien dat men wel streeft naar uniformiteit in samenwerking en afspraken met ketenpartners.

    Overigens adviseert de stuurgroep om met het organiseren van deze structurele overleggen niet te wachten tot de implementatie/realisatie fase afgerond is. Dergelijke overleggen kunnen nu al veel toegevoegde waarde hebben op diverse terreinen (niet alleen doorlooptijden), zo bleek uit de feedbackronde. Maak bij de eerste overleggen vooral gebruik van de opgehaalde feed back uit de expert bijeenkomsten.

    Op zaaksniveau

    Tot slot is tijdens de feedbackronde ook gebleken dat de externe partijen in de samenwerking op zaaksniveau veel toegevoegde waarde zien in laagdrempelige communicatie met de Rechtspraak. Korte lijnen, duidelijke contactpersonen, telefonisch contact of per e-mail (of ander digitaal kanaal), etc. Dit in plaats van de ouderwetse manieren van communicatie, per brief, via het Roljournaal, etc. Dit kan een aantal zaken flink bespoedigen en de doorlooptijden ten goede komen. Deels ligt dit bij de individuele gerechten, maar het is ook van belang dat landelijke oplossingen zoals ‘veilig e-mailen’ en ‘digitale portalen’ met voldoende urgentie worden opgepakt.

    Zevende advies

    Het zevende advies van de stuurgroep is om af te spreken dat alle gerechten op bestuurlijk niveau de plannen en de onderlinge samenwerking om tot verkorting van de doorlooptijden te komen bespreken met de ketenpartners binnen hun arrondissement/ressort.

  • De stuurgroep zet er op in dat alle drie de landelijke deelprogramma’s gelijktijdig van start kunnen gaan. Er is tussen deze drie deelprogramma’s geen prioritering aangebracht. Wel vindt de stuurgroep dat we niet bij alle zaakstromen tegelijk aan de slag moeten gaan (conform het uitgangspunt ‘niet alles tegelijk’). Tijdens de toetsingsfase is aan de inhoudelijk deskundigen in de klankbordgroep, LOV’s / OBER en expertbijeenkomsten gevraagd op welke zaakstromen gefocust zou moeten worden tijdens de implementatiefase (zie bijlage 15 (pdf, 188,3 KB)).

    Er zijn verschillende perspectieven te bedenken. Enerzijds kan worden gezegd dat je moet starten met de zaakstromen met de grootste maatschappelijke relevantie. Daar is versnelling immers het meest noodzakelijk. Anderzijds kan worden gezegd dat je moet starten met de zaakstromen waar het snelst winst te behalen is. Dat is goed voor de mentaliteit binnen de Rechtspraak, maar ook laten we daarmee aan het ministerie zien dat we goed bezig zijn, waardoor extra middelen waarschijnlijker worden. Het advies van de stuurgroep is dus om in te zetten op een mix van ‘maatschappelijk relevant’ enerzijds en ‘quick wins’ anderzijds.

  • Ook technische innovatie / de ontwikkeling van digitale systemen kan een positief effect hebben op de doorlooptijden binnen de Rechtspraak. In de tijd van het programma KEI werd daar erg veel van verwacht. Omdat de doorlooptijdverkorting als gevolg van het programma KEI uiteindelijk erg is tegengevallen (lees: is uitgebleven), heeft de stuurgroep besloten om zich in het kader van dit project niet afhankelijk te maken van technische / digitale oplossingen. Enerzijds omdat de digitaliseringspraktijk de afgelopen jaren erg weerbarstig is gebleken en dit project niet in de zelfde valkuilen wil trappen, anderzijds om teleurstelling bij de medewerkers (en bestuurders) te voorkomen en het op dit onderwerp ontstane momentum te behouden. De meeste interventies die zijn bedacht kunnen zonder digitalisering en uitgaande van de huidige situatie worden uitgevoerd.

    Dat neemt niet weg dat technische innovatie een grote bijdrage kan leveren aan doorlooptijdverkorting en dat
    het aanbeveling verdient om daar op te blijven inzetten; tijdens de feedbackronde is digitalisering door zowel collega’s als externe partijen vaak genoemd als één van de oplossingen voor het ‘doorlooptijdenprobleem’.
    De themagroep zal bij zowel landelijke als lokale digitaliseringsinitiatieven die de doorlooptijden raken (denk aan ‘track and trace’ of de ‘digitale handtekening’, dan ook zeker een faciliterende, meedenkende en verbindende rol kunnen vervullen. In beginsel zal zij hierin echter niet het voortouw nemen.

    Mogelijk ontstaat in het kader van de drie landelijke deelprogramma’s wél de behoefte om op specifieke onderwerpen meer initiatief tot digitalisering te nemen. Denk aan een online datumprikker en een brede uitrol van ZRPweb in het kader van het deelprogramma Roosteren en plannen, veilig e-mailen en/of digitaal berichtenverkeer (digitale portalen) in het kader van het deelprogramma Voorspelbaarheid, etc. In een dergelijk geval zal samen met het IV-bestuur moeten worden bekeken of een en ander haalbaar is en hoe dergelijke initiatieven gefinancierd kunnen worden.