Allereerst wijst Van Domselaar op het dominante rechtsbegrip: 'Dit rechtsbegrip gaat uit van de binaire tegenstelling rechtmatig – onrechtmatig. Als iets het stempel rechtmatig krijgt, hoeven we ons als juristen geen zorgen meer te maken, zo lijkt het idee. Hierdoor zijn juristen weinig getraind om oog te hebben voor de morele kosten van rechtstoepassing, voor de scherven die juridische keuzes veroorzaken.'

Daarnaast zijn juristen, aldus Van Domselaar, geneigd om louter te denken vanuit de rol die zij innemen; de rol van wetgevingsjurist, openbaar aanklager, advocaat of rechter: 'Zij kunnen die rol gaan zien als vaststaand gegeven, onafhankelijk van een eigen idee over waartoe de specifieke rol dient en wat dit betekent in een concreet geval. Dit onpersoonlijke rol-denken vormt een obstakel om als persoon een verantwoordelijke keuze te maken op basis van een eigen morele inschatting van de situatie.'

En tenslotte verwijst Van Domselaar naar de sociale psychologie: “Mensen zijn geneigd om de keuzes die zij maken en die gebruikelijk zijn in hun -professionele- omgeving te rationaliseren. Ze adviseert professionals hier op te letten omdat zij vaak voor lastige dilemma's komen te staan en juist dan rationalisatie op de loer ligt. Als er bijvoorbeeld in bepaalde situaties gebruik gemaakt wordt van eufemismen, zoals 'belastingoptimalisatie', dan moet er een belletje gaan rinkelen. Zijn we hier bewust of onbewust een lastig dilemma  aan het ontkennen of maskeren?

Onlangs organiseerde het Trias Project twee informele gesprekken die werden ingeleid en begeleid door Van Domselaar over ambtelijk vakmanschap en integriteit, waarin ambtenaren uit verschillende staatsmachten en Hoge Colleges van Staat met elkaar onderzochten hoe zij met prangende dilemma's om kunnen gaan en welke drempels eraan in de weg staan om tegen de gevestigde normen in te gaan. De deelnemers herkenden de drie uitdagingen die Van Domselaar schetste.

Gecombineerd met de alledaagse werkdruk, de alledaagse politieke druk en de alledaagse mediadruk maken deze drie factoren het ingewikkeld voor ambtenaren uit de verschillende staatsmachten om tegengas te geven en tegen de gevestigde normen in te gaan of twijfels intern aan de orde te stellen. “Je moet wel heel zeker weten dat er sprake is van onrecht, voor je dit gaat aangeven bij je leidinggevende en hem of haar vraagt dit te escaleren tot het hoogste niveau in de organisatie", aldus één van de deelnemers. “Bovendien kost tegenspraak tijd: je moet haarfijn uitzoeken hoe het precies zit. En in veel gevallen is snelheid ook een vorm van kwaliteit. Mensen zijn erbij gebaat dat ze snel een antwoord krijgen op hun vraag, een uitspraak in hun zaak", aldus een ander.

'Organiseer in het eigen werkproces voldoende momenten waarop je tegenspraak kunt krijgen. Zodat kritische geesten meekijken en elke steen een paar keer omgekeerd is', adviseerde een deelnemer. 'Dat vraagt een organisatiecultuur waarin tegenspraak loont en gewaardeerd wordt, zodat je als individuele ambtenaar niet de naam krijgt een lastpak te zijn', vond een ander. 'Jonge mensen, kersvers van de universiteit kunnen vaak haarfijn de vinger op de zere plek leggen. En aan de top zitten mensen met macht. Hoe zorgen we ervoor dat die twee elkaar ontmoeten en versterken zodat je zo'n cultuur krijgt waarin tegenspraak loont?' vroeg iemand zich af. Nieuwsgierigheid en de bereidheid om te luisteren naar anderen binnen en buiten de eigen staatsmacht zijn, aldus de deelnemers, belangrijke ingrediënten voor een oprechte reflectie op het eigen handelen.