Jullie begonnen in 2002 al om de problemen van achterstanden op te lossen door serieus te kijken naar planningen Wat valt jullie op aan de Rechtspraak? Zitten we aan de grond of kunnen we een beetje optimistisch zijn?
Paul Joustra (PJ): Ik denk dat jullie de eerste belangrijke stap hebben genomen: normen stellen op het gebied van doorlooptijd van rechtszaken.
Maar daar werken we al best lang mee.
PJ: Ja, en nu hebben jullie gezamenlijk het streven uitgesproken om die ook te gaan halen. Door vol in te zetten op optimalisering van het capaciteitsmanagement en daar echt op te gaan sturen. Ik denk dat dat een belangrijke eerste stap is: een doel, een streven hebben, transparant zijn over hoe tijdig het nu is, kijken waar verbeterpunten zitten en het gezamenlijke streven om die te realiseren.
Wat is stap twee?
Wim van Harten (WvH): Je hebt verschillende aanvliegroutes. Hebben jullie benchmarkgegevens over de rechtbanken? Zijn de verschillende processen en productiviteit al eens vergeleken? Je hebt waarschijnlijk individuele variatie, tussen rechters en teams. Hoe groot is die variatie? Wat zijn inkoppers als je kijkt naar die variatie? Als je de gegevens van een aantal rechtbanken naast elkaar legt, is het waarschijnlijk vrij makkelijk te analyseren waar de agenda’s niet goed gevuld zijn, waar opvallend lang over bepaalde zaken wordt gedaan, of waar er in processen onlogische of niet te verklaren vertragingen zitten. En zo kun je dan gaan focussen op waar waarschijnlijk de meeste winst te behalen is. Heel vaak geldt de 80-20-regel, ofwel het Pareto-principe: twintig procent van de oorzaken is verantwoordelijk voor tachtig procent van de vertragingen.
Wat zijn die twintig procent veel voorkomende oorzaken van lekken van tijd?
WvH: Waarom wacht je op iets? En bij de overdracht, die de één doet en waar de ander mee verder gaat, waarom blijft daar iets liggen? PJ: Op het moment dat jullie bijvoorbeeld een rechter beschikbaar hebben, maar geen griffier, of wel een rechter en een griffier, maar geen zaal. Dit zijn inefficiënties die je op voorhand prima kunt ondervangen. Dat noemen wij tactisch plannen, en wij gebruiken daarvoor tactisch capaciteitsmanagement binnen het ziekenhuis. Een maand of twee, drie van tevoren maken we een inschatting van wat we aan de vraagkant kunnen verwachten − bij ons is dat de zorgvraag van de patiënten, voor jullie zijn dat de zittingen − en hoe we daar zo goed mogelijk onze capaciteit en alle faciliteiten die we nodig hebben op kunnen afstemmen. Dus in jullie geval, de verschillende resources die je tegelijkertijd nodig hebt om een zitting mogelijk te maken − rechter, griffier, advocaten, een zaal − goed op elkaar afstemmen.
Maken jullie gebruik van een computerprogramma of doet een persoon dat allemaal?
PJ: Dat is bij ons deels geautomatiseerd. Daarnaast zitten elke twee weken meerdere personen een half uur tot een uur bij elkaar. Eén persoon levert de data (de voorspelling van de zorgvraag, etc.), dat is meestal iemand vanuit capaciteitsmanagement, voor de rest zitten er inhoudsdeskundigen bij, dus een of meerdere medisch specialisten, een spreekuurassistent, een hoofd van een polikliniek of van de OK; mensen met verstand van zaken. Daarmee plannen we twee tot drie maanden van tevoren de twee opvolgende weken − week 7 en week 8 vanaf nu of week 9 en week 10 (hoe lang tevoren hangt af van hoe lang de ‘planhorizon’ van de medisch specialisten vaststaat). Met dit tweewekelijkse overleg optimaliseren we het capaciteitsgebruik en tegelijk ook de logistieke processen.
Waarom zou een duurbetaalde rechter elke twee weken tijd moeten besteden aan dergelijke overleggen?
WvH: Dát is precies de crux bij dit soort processen. Want wiskunde, operations research en modellen, dat is één. Maar verbetering van al je processen betekent dat je iets moet veranderen, ook in je gedrag. Daarvoor heb je bewustzijn nodig bij het management en bij het team. Want je moet dus tegen iemand zeggen: je hebt wel altijd op donderdagochtend vrij, maar als we naar efficiënte planning gaan, kan dat in het vervolg niet meer. Theoretische verbeteringen bedenken is stap een, stap twee is: mensen in de praktijk daadwerkelijk meekrijgen. Dat is de helft van het traject. En daar is draagvlak voor nodig. PJ: Daarom is altijd een medisch specialist betrokken bij de poliplanning. Die betrekt zijn vakgroep en vertelt zijn collega’s waarom we de beslissingen nemen die we nemen, of hij of zij biedt hen verschillende keuzes aan met bijbehorende voor- en nadelen.
Er is dus heel duidelijk een cultuuraspect?
WvH: Ja, je kunt met data, techniek en verbeteringen van alles berekenen. En ja, daar is soms een optimalisatie van jewelste te bereiken. Maar daarnaast moet er een champion of een key opinion leader zijn, iemand met gezag die de hele club meeneemt en zegt: dat gaan we doen. Verbetering betekent verandering van werkzaamheden en dus ook voor jouzelf. En dat ‘voor jouzelf’ vinden de mensen het meest ingewikkeld. Want iedereen is voor verbetering, behalve als het om hemzelf gaat. Het is een meerjarig traject dat je ingaat, er is dus uithoudingsvermogen nodig en mensen met visie aan de top, die dit blijven trekken. Die moeten het goede voorbeeld geven. Zoek naar rechtbanken of teams die geïnteresseerd zijn om dit te doen. Als je dan een paar goede voorbeelden hebt, kun je als leiding zeggen: kijk jongens, het kan werken, we gaan de hele organisatie meenemen. PJ: Dat doen wij ook als we een nieuwe poli starten. Artsen, spreekuurassistenten en hoofden raden we aan om een keer een kijkje te nemen bij andere poli’s, waar het goed loopt. Dat doen ze vaak wel.
Hoe gaan de artsen mee in de veranderingen? Zeggen zij niet: kom niet aan onze autonomie?
WvH: Dat is zeker een punt. Maar je moet dus beginnen met laaghangend fruit, een paar successen laten zien en tonen wat eventueel het verbeterpotentieel is. PJ: En breng het gevolg van hun acties in kaart. Ik heb bij de vakgroep cardiologie eens laten zien hoe de afwezigheid fluctueerde, geteld in het aantal dagdelen van de cardiologen en ook hoe het aantal poli-dagdelen fluctueerde, het aantal spreekuren. De totale aanwezigheid fluctueerde maar een klein beetje, plus 10 - min 10, bij wijze van spreken. Maar het aantal poli-dagdelen fluctueert soms wel 50 procent aangezien de poli slechts een deel van het werk is, naast de andere werkzaamheden, zoals HCK (hartkatheterisatiekamer) en het visite lopen op de verpleegafdelingen, die hogere prioriteit hebben bij het roosteren. Dat gaf wel een inzicht, zo hadden ze het nooit bekeken, en ze hadden ook nooit ervaren dat het zo erg verschilt. Ze waren het met elkaar eens dat dat onwenselijk is en dat ze hun aanwezigheid beter moeten afstemmen.
Hoe zouden we kunnen bepalen hoeveel tijd een bepaald type zaak duurt?
PJ: Wij hebben een groot voordeel: we hebben al jarenlang een ziekenhuisinformatiesysteem (ZIS), dat onder meer bijhoudt hoe lang OK’s duren, bij welke chirurg. WvH: Of dat laatste gevoelig ligt? Dat hangt af van de professionaliteit van je team. Als het goed is, sta je ervoor open om te kijken of je dingen misschien onnodig traag doet, of waarom een ander iets op een slimmere manier doet. Dat hangt af van de openheid en de positiviteit van de cultuur in je team en of je dat bespreekbaar weet te maken. PJ: Je hebt daar meerdere keuzes in. Je kunt van informatie die beschikbaar is gebruikmaken om je planning te optimaliseren, zonder dat je transparant maakt wat de verschillen zijn. Sommige vakgroepen willen die verschillen zien en bespreken die met elkaar. Bij andere vakgroepen is dat not done, die zijn daar nog niet aan toe. Dat de een net iets sneller is dan de ander, betekent niet dat die ene ook béter is dan de ander, het kan best zijn dat er meer complicaties voorkomen bij de snelle operateur. Dat kan ik niet beoordelen, ik heb een wiskundige achtergrond, geen medische achtergrond. Dus dat moeten ze onderling bespreken. WvH: Er is natuurlijk altijd variatie tussen personen, dat is ook normaal. De een doet dit sneller, de ander dat. Je hebt nou eenmaal trage mensen waarvan je weet dat die heel zorgvuldig zijn, maar er zijn ook mensen die traag zijn en niet zorgvuldig. Daarover heb je dan een professionele discussie, om te bespreken waar de grenzen liggen. PJ: Er zit ook nog ergens een duidelijke trigger voor operateurs: hun eigen productiviteit wordt beloond. Heel kort door de bocht: hoe meer zij doen in een OK-sessie, hoe meer ze verdienen. Bij jullie ontbreekt dat aspect.
Hoe werkt de planning bij jullie?
PJ: De zomer- en kerstvakantie worden van tevoren gevraagd. Voor de rest hebben we de afstemming van de planhorizon van de opname van patiënten met de roosterplanning van de artsen. Wat je vaak ziet is dat patiënten dertien weken van tevoren worden gepland en dat, zoals we dat noemen ‘de heilige horizon voor de artsen’ zes weken is. Dat betekent dus dat artsen tussen week zes en week dertien vrij kunnen nemen, terwijl er al patiënten gepland zijn, in een spreekuur, op de OK of waar dan ook. Dat matcht niet met elkaar natuurlijk, dan moet je patiënten weer gaan afzeggen. Dat kan bij jullie ook spelen. Dat de mensen al zijn ingeroosterd, de zaal is gereserveerd, de griffier is ingeroosterd en in het zicht van de zitting bereiken de partijen alsnog overeenstemming waardoor de zitting niet hoeft door te gaan. Dat is natuurlijk goed nieuws, maar soms zal dat op zó korte termijn zijn dat er op die tijd niet een andere zaak ingepland kan worden. Dat is zonde van de zittingstijd.
Heeft het wel zin om aan plannen en roosteren te beginnen als aan een andere basisvoorwaarde, voldoende personeel, niet is voldaan?
WvH: Dat is bij ons ook lang zo geweest, dat men op de afdelingen begon met: we hebben veel te weinig personeel. Maar als je je processen niet hebt geanalyseerd en niet hebt gekeken hoeveel waste er zit in het systeem, dan weet je niet of dat echt wel zo is. Iedereen heeft altijd te weinig personeel, maar kijk nou eerst eens wat het betekent als je de processen echt gaat optimaliseren. PJ: Er is bij ons een verschil in behoefte aan verpleegkundigeninzet, door de week heen: op zondag en maandag is het rustig, dan een paar dagen drukker en dan wordt het op zaterdag weer rustiger. Tot anderhalf jaar geleden werd daar geen rekening mee gehouden. Nu zijn we de stap aan het maken van een aanbod gestuurd ziekenhuis naar een vraag gestuurd ziekenhuis. Van de verwachting van de zorgvraag proberen we ook alle beschikbare capaciteiten op het juiste moment beschikbaar te hebben, zodat de toegangstijd tot de poli of de wachttijd op de OK beperkt kan blijven. Als ik dat vertaal naar de Rechtspraak: wanneer je de norm van een doorlooptijd van een specifieke zaakstroom niet haalt, ga dan kijken naar wat de kernoorzaak is dat je die norm niet haalde. Houd daarvoor alle data bij. Uiteindelijk leidt dat tot een top 3 van meest voorkomende oorzaken. Met een Pareto-analyse kun je kijken welke oorzaken tachtig procent van de problemen geven. Een van jullie uitdagingen is dat de rechtbanken in principe zelfstandig zijn, en er maar in beperkte mate samenwerking is. Dat kan een van de knelpunten worden. Elke rechtbank heeft last van een wisselende ‘zorgvraag’. Het kan best zijn dat wanneer de ene rechtbank het heel druk heeft, de andere het vrij rustig heeft. Dan kun je bij elkaar bijspringen. Daarvoor zul je een zekere mate van flexibiliteit tussen de rechtbanken moeten organiseren.
Hebben jullie ter afsluiting nog een paar enthousiasmerende, inspirerende woorden?
PJ: Neem betrokkenen mee in jullie zoektocht naar procesverbeteringen en optimale inzet van capaciteit; mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden.
